8 секретов как сделать базу знаний для отдела продаж на Teamly, чтобы менеджеры знали и любили продукт

• Как системно выстроить обучение менеджеров по продажам?
• Как помочь менеджерам стать экспертами в своем продукте?
• Из чего должна состоять база знаний отдела продаж?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво раскрыть тему управления знаниями в отделе продаж.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Со школы и института мы привыкли к тому, что администрирует процесс обучения тот же человек, который является источником информации — учитель или преподаватель. Он дает знания, проверяет их, следит за дисциплиной и посещаемостью.

Хотя и там бывают исключения. Например, родители старшеклассника не могут выполнить для него роль источника информации, как это было раньше. Однако могут выдать волшебный пендель, чтобы тот воспользовался учебником, конспектом или просто внимательно послушал на уроке и принес хорошую оценку.

Возможность разделить источник информации и процесс администрирования позволяет системно выстроить управление знаниями.

В отделах продаж принято совмещать: руководитель отдела обучает менеджеров продукту и является в этом главным специалистом. На мой взгляд это нелогично, потому что главным специалистом по продукту является продуктолог.

В компании может не быть человека в роли продуктолога, но это не значит, что нет самой роли и задач для нее. Кто-то должен взять на себя работу по продукту, и это точно не РОП и не менеджеры.

Однако у менеджеров есть отдельная весьма ответственная задача. В глазах клиентов они должны хорошо ориентироваться в продукте. Больше того, нужно, чтобы они его любили. Чем больше понимания вложено в предмет изучения, тем больше любовь. Для этого нужно, чтобы каждый менеджер встал в экспертную позицию, а это невозможно, если в ней находится кто-то другой, например, РОП.

Могу сказать на своем примере, что даже когда я хорошо знаю продукт, то стараюсь помалкивать или задавать вопросы. Экспертная позиция сама по себе имеет психологический эффект, благодаря которому человек быстрее разбирается в вопросе и увереннее им владеет.

База знаний в качестве источника информации дает возможность менеджеру самому глубоко изучить тему. Это очень важно для мотивации, а обучаемость — это производная от мотивации.

Высокая степень автономности в процессе изучения материала оставляет человеку всю его природную мотивацию, связанную с любопытством и потребностью в развитии. На эту тему есть немало исследований. Обзорно я писал о них в статье «Источники мотивации менеджера по продажам — парадоксы Теории самодетерминации».

Мотивацию к обучению можно усилить, если создавать ситуации, когда знания сотрудника становятся публичными. В простом виде — это может выглядеть как просьба рассказать на планерке о какой-то теме.

Системно — у нас был опыт создания «факультетов роста»: спикерский, авторский и тренерский. На них мы учили выступать и помогали попасть спикером на мероприятия; учили писать статьи и обзоры, и помогали публиковаться; а так же учили учить других, проводя тренинги и создавая учебные материалы для базы знаний. В этом смысле Teamly очень удобна, там есть развитый функционал для командной работы.

В качестве промежуточного итога перечислю первые пять секретов:

Продолжим. Менеджер по продажам начинает знакомиться с базой знаний в свой первый день в рамках цикла адаптации. Подробнее об этом процессе я писал в статье «Адаптация менеджеров по продажам: как обучать, чтобы продавцы знали и любили свой продукт».

Для быстрой и качественной адаптации важен порядок подачи материала. Сначала идет вводный документ. У нас он называется Welcomebook. Я писал о нем в статье «Онбординг сотрудников: выкладываю наш главный документ — Welcomebook». Потом материалы по продукту, процессам и т.д.

Каждый документ оформлен в виде страницы, под которой есть либо форма для отправки конспекта, либо тест. Из страниц можно собрать учебный курс. Это оптимальный формат, поскольку от степени ясности и привлекательности учебных материалов зависит отношение новичка к компании и запас его прочности на первых этапах.

Руководитель или HR настраивает разные курсы под разные роли. Благодаря этому можно сделать обучение более ситуативным. Например, если новичок остается на дежурство не раньше, чем через месяц работы компании, то и соответствующий курс он получит непосредственно перед дежурством.

В работе опытных менеджеров тоже регулярно появляются вопросы. Они связаны с обновлениями продукта, изменениями на рынке или в компании. Teamly позволяет маршрутизировать их соответствующему внутреннему эксперту и хранить в нужном разделе.

Интересно, что обновления можно видеть в настраиваемой ленте материалов. Выглядит и воспринимается примерно как в соцсетях.

Отдельным курсом является Корпоративная книга продаж. Подробно я писал о ней в статье «83 вопроса для создания корпоративной книги продаж — как все учесть и сделать лучше, чем у конкурентов». Если в компании несколько направлений/вендеров/ЦА, то и «книг продаж» может быть тоже несколько в нескольких курсах.

Помимо учебных материалов в Teamly есть возможность коммуникаций с другими отделами и службами. Производство, логистика, бухгалтерия, маркетинг и другие должны иметь возможность добавить свои материалы, а потом внести в них изменения. При этом база знаний остается «игрушкой» самого отдела продаж.

Еще несколько выводов:

Многие наши заказчики говорят, что у них нет базы знаний. Но когда мы заходим в проект я вижу, что это не так. Она просто не оформлена. Что-то лежит по чатам или в почте, что-то в Google Docs или Notion. Понимая это остается только оформить все материалы в виде курсов с тестами.