Как повысить вовлеченность сотрудников: советы для российских руководителей

Только 53 % сотрудников по всему миру отмечают, что чувствуют себя вовлеченными в работу. Хотела бы сегодня поднять важную тему: «Хорошо ли, когда сотрудник просто выполняет свою работу, но при этом не вовлечен в процессы?» Стоит ли тут уже бить тревогу?

«Вовлеченность? Не, не слышал»

Интересную статистику прочла о мотивации сотрудников в компаниях, где только половина из них (53%) вовлечены в процессы и чувствуют себя частью команды и компании. Более того, только 22% руководителей понимают причины неудовлетворенности своих подчиненных, а 39% работников не ощущают, что их ценят на рабочем месте.

Хотелось бы сразу уточнить, а вы измеряете вовлеченность сотрудников, их эмоциональное состояние? Очень интересно почитать об этом в комментариях.

Для начала разберем, что же такое вовлеченность — это уровень заинтересованности в работе именно у вас, участия в жизни компании и эмоциональной привязанности к ней. Это значит, что сотрудники не просто выполняют свои обязанности, но и стремятся к достижению общих целей компании, активно участвуют в ее развитии и чувствуют свою значимость в совместном деле.

Казалось бы все понимают, что это важно. Когда сотрудник правильно мотивирован, то он готов свернуть любые горы, покорить все KPI и в перерыве еще успеть поболтать с коллегами возле кулера. Это некий вовлеченный сотрудник в красном плаще супергероя. Но реальность другая — большая часть сотрудников ходит на работу, потому что нужно оплачивать счета, одеть ребенка в школу и тд. Интересно ли им что-то большее? Скорее, нет. Это именно те люди, которые всегда сидят с понурыми лицами на собраниях, когда директор с воодушевлением рассказывает про успехи компании в прошлом квартале или новые планы, цели на 2025 год.

Откуда столько трудностей? Практика 2022 и 2023 года показала острую нехватку специалистов на рынке труда, тогда только по итогам прошлого года с дефицитом кадров столкнулись 85% компаний. Дефицит кадров заставил HR-отделы и руководителей сосредоточиться на поиске и найме специалистов. Ежедневные мониторинги рынка и нескончаемые собеседования отвлекали от важной задачи — адаптации новичков к работе в команде, включении их в новые процессы, а также контроль за вовлеченностью других членов команды. Раньше многие руководители считали, что главное — найти хорошего сотрудника, а дальше его можно кинуть в воду и он сам поплывет. Но со временем стало понятно: не менее важно удержать и вовлечь его в компанию. Оказалось, что просто нанять специалиста недостаточно — нужно еще позаботиться о его комфорте и развитии.

К сожалению, не все компании уделяют этому должное внимание. Согласно статистике, только 30% россиян могут сказать, что их грамотно адаптировали в новом коллективе. Многие сотрудники даже не знают, какие цели перед ними ставили на испытательном сроке, а каждый пятый новичок вообще не понимал, зачем его наняли. Такая неопределенность приводит к тому, что 28% россиян хотя бы раз увольнялись из-за разочарования в компании сразу после трудоустройства.

Вот и получается бесконечный найм: нанять сотрудника, чтобы потом через пару месяцев снова открыть ту же вакансию.

Советы, которые могу дать руководителям, чтобы взрастить команду мечты

Постановка и трансляция целей сотрудникам. Руководителям важно помнить: прежде чем ставить задачу, нужно задать себе вопрос: «Я ставлю эту задачу, чтобы что?». Если сотрудник понимает четкую и оцифрованную цель, то с большей готовностью возьмется ее реализовывать. Если задача в его понимании бессмысленная, то сотрудник ее воспринимает так, как будто вы его заставляете косить траву палкой. Это как раз тот момент, когда сотрудник спрашивает: «А зачем?», а руководитель в ответ: «Потому что надо». Не жалейте времени на разъяснении целей и планов компании в привязке к конкретным задачам подчиненных.

Делегирование, как реализация потенциала сотрудников. Чтобы вовлечь сотрудников в работу, важно использовать делегирование как инструмент реализации их потенциала. Снижайте контроль и повышайте самостоятельность сотрудников, давая им больше ответственности. Откажитесь от роли «мамочки» и «супер-героя», позволяя им решать задачи самостоятельно. Используйте также делегирование как инструмент роста и развития каждого сотрудника, предоставляя им возможность проявить свои таланты и получить ценный опыт. Потому что если сотрудник внутри компании не растет в течение двух лет, то тут появляется вопрос: сотрудник не растет, потому что ему комфортно занимать роль исполнителя, или руководитель не дает «раскрыться» своему подчиненному?

Например, Иван работает в компании уже 10 лет на одной должности. Он знает все: историю компании, всех сотрудников, включая тех, кто теперь занимает руководящие посты в других компаниях. Здесь как раз нужно учитывать, что Ивану комфортно в ощущении стабильности, когда все рабочие процессы уже изучены, как дорога от работы до дома, на протяжении 10 лет.

Но бывают случаи, когда сотрудник хочет развиваться, но не получает доверия от руководства. Ему не дают возможности взять на себя сложный проект или задачу особой важности. Когда сотрудник понимает, что в этой компании ему не вырасти, он довольно быстро ищет новое место работы.

Индивидуальный подход к мотивации. Чтобы повысить вовлеченность и заинтересованность сотрудников в целях компании, используйте индивидуальный подход к мотивации. Выявите «карту мотиваторов» каждого сотрудника, поняв, что для него важно. Встраивайте персональную мотивацию в оперативное управление, учитывая ее при постановке задач и оценке результатов. Разрабатывайте индивидуальные планы развития, связывая личные цели сотрудников с целями компании. Это поможет вам создать атмосферу взаимного доверия и вовлеченности.

Измеряйте эмоциональное состояние внутри команды. Если вы заметили, что сотрудник поник, стал неактивным, забывчивым и выглядит в офисе как потерянный ребенок в ТЦ, то не стесняйтесь выяснить причину на тет-а-тет встрече. Возможно, у него произошли проблемы в личной жизни, или он просто эмоционально выгорел и хочет на пару дней отключить телефон. Спрашивать о самочувствии подчиненного — это нормально. Когда вы наблюдаете снижение работоспособности и вовлеченности сотрудников, не стоит браться за кнут. Руководители иногда используют эту тактику, думая, что отчитывание на общей планерке словно волшебная палочка — приведет сотрудника в боевое состояние, но это не работает.

Поделитесь и вы своим опытом:

Сотрудники, вы чувствуете причастность к целям компании, в которой работаете? Что вам помогает быть вовлеченными или, наоборот, что снижает заинтересованность в работе?

Руководители, расскажите о ваших методах повышения вовлеченности сотрудников.