Принципы, правила и риски, на которые идёт Netflix, чтобы быть первым: опыт сооснователя сервиса Рида Хастингса Статьи редакции

Главное из разговора руководителя Netflix с Forbes и Bloomberg.

В сентябре 2020 года сооснователь Netflix Рид Хастингс выпустил книгу “No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention” («Никаких правил. Уникальная культура Netflix»), которая стала бестселлером на Amazon.

К публикации книги Forbes и Bloomberg выпустили материалы о предпринимателе.

Он рассказал изданиям о появлении Netflix, культуре и принципах сервиса, благодаря которым он стал лидером на рынке стриминга, самой большой ошибке в истории компании и её успехах во время пандемии.

После окончания Стэндфордского университета Хастингс работал в ИТ-компаниях и придумал Purify — сервис для разработчиков, который автоматически находил ошибки в коде. В 1991 году Хастингс основал Pure Software.

Компания удваивала выручку в течение четырех лет, в 1995 году провела IPO. Она могла позволить себе покупать другие стартапы, но с ростом начались проблемы. Новые сотрудники не приживались и создавали внутри Pure свои правила и культуру.

Хастингсу приходилось идти на компромисс при найме, выбирая не лучших профессионалов, а средних клерков, и заниматься микроменеджментом: куда бы он ни пошёл, он спрашивал, чем занимаются работники, и предлагал помощь.

В 1996 году Pure купила компанию Altria. Но её программы работали плохо, и руководители, вместо того, чтобы поработать над продуктом, начали обвинять клиентов. И через год Хастингc продал Pure Altria компании Rational Software — сделка оценивается в $700 млн.

Хастингс был недоволен: если в первое время Pure была открытой, то по мере роста перестала идти на разумные риски и даже начала разрабатывать политику защиты от ошибок.

«Pure закончилась тогда, когда начала продвигать людей, отлично умеющих действовать в соответствии с правилами. Креативные бунтари разочаровались и ушли», — сетует Хастингс. Ему вторит коллега Раймонд Пек: «Мы построили нечто удивительное, а потом под влиянием рынка и неспособности продолжать нашу культуру, это было разрушено».

После ухода из Pure Хастингс занимался сразу несколькими проектами, например образовательными, и Netflix был лишь одной из затей.

Сервис запустился в 1997 году. Изначально Netflix рассылал DVD по почте, так как это было удобнее, чем идти в салон и покупать диск. Спустя пару лет компания перешла на модель подписки: клиенты могли брать в прокат до трёх фильмов за раз, не беспокоясь о дате возврата или штрафах за просрочку платежа.

Но такая бизнес-модель оказалсь убыточной, и Netflix едва не продался за $50 млн главному конкуренту — сети проката Blockbuster с годовой выручкой в $5 млрд. Глава Blockbuster Джон Антиоко просто категорически отверг предложение.

Netflix успешно пережил крах доткомов, после которого американцы начали чаще смотреть фильмы на DVD, и в 2007 году Хастингс бросил все силы на развитие стриминга — и не прогадал.

В новой компании предприниматель хотел избежать бюрократических проблем Pure и сохранить открытость. Он избегал крупных поглощений и старался не идти на компромиссы при найме — даже если это приводило к судебным искам за переманивание топ-менеджеров, пишет Bloomberg.

Хастингс придерживается нескольких общих принципов:

• Netflix не продаёт рекламу.
• Netflix не полагается на пользовательский контент, потому что сервис не хочет быть YouTube или TikTok.
• Netflix не отвлекается на второстепенный бизнес: игры, музыку, тематические парки.
• Единственная цель — привлечь как можно больше подписчиков.

«У компании очень долгосрочная стратегия: она сосредоточилась на росте, предполагая, что он приведет к высокой рентабельности», — считает медиаменеджер и инвестор Петр Чернин.

Тем не менее такой подход не уберёг сервис от проблем. Хастингс называет самой большой ошибкой в истории Netflix решение выделить бизнес по прокату DVD в отдельную компанию Qwikster — чтобы максимизировать прибыль от стриминга. Дело было в 2011 году.

Эта идея стоила Netflix миллионов подписчиков, а акции компании упали более чем на 75%. В конечном счёте от Qwikster отказались, и DVD остались на Netflix.

На совещании руководителей Хастингс со слезами на глазах извинялся за ущерб, а десятки менеджеров признались, что сомневались в Qwikster, но держали свои опасения при себе.

После этого Хастингс ввёл практику активного поиска «инакомыслия» перед запуском новых инициатив. Но один из бывших руководителей описывает «культуру страха» в такой рабочей среде, где все «отрываются друг на друге».

Затем сервис сделал ставку на собственный контент — несмотря на насмешки боссов крупных студий, которые не рассматривали Netflix как конкурента и упускали возможность выйти на рынок стриминговых видеосервисов.

«Ну представьте, сумеет ли албанская армия захватить мир. Не думаю», — иронизировал над Netflix исполнительный директор Time Warner Джефф Бьюкс в интервью The New York Times 2010 года.

«В критический период с 2010 по 2015 год Бьюкс считал интернет бессмысленным, а цены — нелепыми, из-за чего он игнорировал [стриминг], пока не стало слишком поздно», — отмечает Хастингс. По его словам, у него до сих пор остались жетоны албанской армии, он носил их для мотивации.

В 2011 году Netflix выпустил собственный сериал «Карточный домик», который обошёлся в $100 млн.

«В индустрии это называли переплатой за контент, но Netflix понимал, чего он стоит и к чему он стремится», — думает гендиректор Tinder Джим Ланзоне, в то время он был директором CBS по цифровым технологиям.

«Изменение курса связано с инвестициями и рисками, которые могут снизить маржу в этом году. Цена акций может упасть вместе с этим. Какой руководитель пойдёт на это?» — задаётся вопросом Хастингс в своей книге.

Поэтому, в отличие от голливудских руководителей, бонусы которых привязаны к операционной прибыли, Хастингс гарантирует, что топ-менеджеры Netflix не потеряют деньги, если рискнут.

Пандемия стала стресс-тестом для Netflix, который проявил силу компании: если производство сериалов и фильмов в США остановилось, то международная «контент-машина» Netflix — нет.

Большую часть 2010-х годов Хастингс потратил на развитие сервиса по всему миру, включая создание материалов для местной аудитории. Поэтому съёмки довольно быстро возобновились в Исландии и Южной Корее, а команды сценаристов и аниматоров могли работать удалённо.

Конкуренты Netflix из-за пандемии лишились флагманских продуктов для запуска: не состоялись воссоединение «Друзей» для HBO Max и летние Олимпийские игры в Токио, на которые надеялась CNBCUniversal с Peacock. Netflix же продолжал выпускать собственный контент.

С начала пандемии сервис ежемесячно прибавляет около 1 млн подписчиков в США и Канаде и около 2 млн подписчиков на международном рынке. По данным Parks Associates, Netflix охватил 56% домохозяйств США.

У Disney, одного из главных конкурентов Netflix, сейчас суммарно 100 млн подписчиков на трёх сервисах: Disney+, ESPN+ и Hulu. По примеру Netflix компания начала инвестировать в рискованные проекты: потратила $75 млн на мюзикл «Гамильтон».

За пять месяцев работы Disney+ получил 50 млн подписчиков — за счет объединения на сервисе брендов Disney, Pixar, Marvel и Star Wars. Netflix же для этого понадобилось семь лет.

Сейчас Хастингс сосредоточен на том, чтобы добраться до отметки в 200 млн подписчиков: для этого Netflix всё больше инвестирует в создание контента на региональных рынках. Например, на создание видео для индийского рынка до конца года компания потратит $400 млн.

«Я уверен, наша культура поможет лучше привлекать зрителей и выигрывать у HBO или Disney. Потому что у них очень много внутренних процессов, которые их замедляют», — говорит Хастингс.

Постепенно Netflix превращается из технологической компании, возглавляемой разработчиками, в развлекательную — среди её сотрудников тысячи людей из голливудских студий.

Из-за этого случаются противоречия. Инженеры для продвижения фильмов предпочитают алгоритмы, а голливудские руководители — рекламные щиты и вечеринки.

Хастингс говорит, что любое напряжение разрешается в пользу Голливуда, а не Долины. В июне 2020 года он объявил: его заместитель Тед Сарандос будет со-генеральным директором. Это отражает изменения в компании: если Сарандос еженедельно навещал разработчиков из Долины, то теперь Хастингс так же ездит в Лос-Анджелес.

Хастингс отвергает опасения, что постепенно уходит из компании, и подчёркивает, что в ближайшее время никуда не денется. Но и признаёт, что работа в Netflix «не будет вечной», приводя в пример Билла Гейтса и Microsoft.

«В Microsoft по-прежнему остаётся многое от Билла, есть много доказательств тому, что в компании можно оставить большой след на долгое время», — заключает Хастингс.

#netflix