«Неправильно выбрали инвесторов»: сооснователь Viber Игорь Магазинник о продаже Juno и «стартап-чуде» в Израиле
Главное из интервью сооснователя Viber и Juno проекту «Русские норм».
Служба в израильской армии способствует предпринимательству
Игорь Магазинник уехал из Нижнего Новгорода в Израиль в 1991 году, когда ему было 16 лет. В СССР он учился в обычной школе, а в Израиле пошёл в класс с углублённым изучением компьютеров.
Затем Магазинник отслужил в армии, где и познакомился со своим бизнес-партнёром Тальмоном Марко, сооснователем iMesh, Viber, Juno.
Я прочитала несколько историй предпринимателей и с удивлением обнаружила, что многие начинают свой предпринимательский путь в армии. Почему нигде, кроме Израиля, армия так сильно не способствует предпринимательству?
Основная причина в том, что в израильской армии очень много технологических подразделений, куда отбираются самые подходящие для этого люди. Видимо, эти же люди оказываются самыми подходящими для предпринимательства.
Я попал в не сильно технологическую часть. Тогда это называлось «войсками связи». Сейчас они объединились с другими компьютерными подразделениями, но я не занимался разработкой никаких систем в армии.
Сам я успевал работать программистом на какой-то маленькой ставке. Армия это разрешает. Ты можешь возвращаться иногда домой и по вечерам работать. Можно даже получить день свободный.
«Когда появился Viber, слова "мессенджер" ещё не было»
С 1994 по 1999 год Магазинник работал программистом Design Labs в Тель-Авиве, после чего создал несколько компаний. По его словам, он не принимал решения стать предпринимателем, а не наёмным сотрудником: «Это получилось само».
Это часто получается засчет того, что в Израиле люди, которые основывают компании, в том числе первые программисты и инженеры, получают какой-то пакет опционов.
Я даже в iMesh начинал работать в качестве одного из первых инженеров. Потихоньку произошли события, после которых мне пришлось начать руководить компанией и технической частью.
Идея iMesh изначально принадлежала моему другу и партнёру Тальмону Марко. Идея была очень простая: сделать что-то, что позволит людям обмениваться файлами. Компанию орагнизовали в 1999 году.
Как программисту, мне сразу дали опцион. Это заставило меня почувствовать себя сооснователем: это маленькая компания, и ответственность была на каждом. Тогда мы работали до 2-3 ночи каждый день за зарплату.
Продукт был бесплатным. В 1999 году никто не думал про деньги. Основной постулат у всех был такой: давайте наберём как можно больше пользователей, а как это монетизировать — мы придумаем потом.
В начале 2000-х нам всё таки удалось монетизировать продукт. Все функции были бесплатными, а зарабатывали мы за счёт рекламы. Пользователей были «миллионы». Продукт был международный.
Бизнес iMesh измерялся в «сотнях миллионов». Заработки от него позволили предпринимателям вкладывать и в другие продукты. Так iMesh развивалась «вширь»: основатели начали выпускать другие продукты и покупать компании, а затем Магазинник с партнёром запустили Viber.
Тогда никто не называл это «мессенджер». Такого слова ещё не было, но в то время уже были ICQ, Skype, только появился WhatsApp.
Кроме того, первое время в Viber не было сообщений — только звонки. Мы хотели сделать что-то, что будет работать на телефоне. iPhone уже был, можно было ставить туда приложения. Дальше сработало несколько идей: мой партнёр тогда активно перемещался по миру, и у нас всегда сильно стояла проблема с созвонами.
При этом мы видели, что на мобильном телефоне эту проблему можно решить довольно просто: можно было использовать телефонный номер в качестве идентификатора и не изобретать другие варианты как, например, в Skype. Мы первые, кто попробовал обьединить VoIP, то есть звонки, с идентификацией по номеру и по контакт-листу.
Мы не делали никакую рекламу — это всё сарафанное радио. Мы сделали много первых звонков между нами и сначала ограничили запуск на Израиль. В первый день присоединились сотни человек, во второй — тысяча. Через несколько дней мы поняли, что если мы хотим контролировать этот процесс, то надо открываться на весь мир.
Мы не ожидали такого эффекта, но это получилось не случайно. Мы просто сделали правильный продукт, который людям на тот момент был нужен. И это самый основной секрет.
Самой большой статьей расходов в Viber были не программисты и не сервера, а отправка SMS-сообщений для верификации номера, рассказал Магазинник. Первое время продукт был частью iMesh, но когда через несколько месяцев количество пользователей превысило миллион, основатели решили разделить компании.
То, что нужно было делать и текстовые сообщения, мы поняли с самого начала. Текст сделать проще, но это требует ещё какого-то времени. Глядя назад, могу сказать, что, наверное, это была самая большая ошибка. Потому что приложение вышло, люди поняли, для чего оно. И это понимание осталась с ними надолго — даже после того, как мы уже добавили сообщения.
Люди все равно ещё считали, что Viber — это только для звонков. И сделать Viber полноценным мессенджером в головах у его пользователей заняло время.
Хотя во время запуска Viber звонки по значимости были наравне с сообщения, а иногда и опережали их. «Сейчас, конечно, об этом даже нечего говорить — мы почти не звоним», — добавил предприниматель.
Безопасность в мессенджерах
Осетинская заметила, что в Viber с самого начала появилось несколько прогрессивных функций: возможность делать стикеры и платежи через Western Union.
Магазинник ответил, что возможность делать стикеры Viber запустил не первый — стикеры пришли из Азии. А переводы денег внутри приложений «нормально» не работали.
Другой прогрессивной особенностью мессенджера Осетинская назвала безопасность. По её словам, в другом интервью Магазинник рассказывал, что даже если к компании придут спецслужбы, то Viber не сможет дать им содержание — только список контактов. Сообщения компания не хранит.
Это было у нас с самого начала — и по техническим, и по не техническим причинам. Мы никогда не хранили долгое время переписку у нас на серверах из-за дороговизны.
Поэтому всё-таки пионерами среди тех, кто поставил безопасность на самое важное и самое основное место, всё-таки был Telegram.
Осетинская предположила, что безопасность в современных мессенджерах — это в значительной степени маркетинг.
На данный момент так и есть, потому что сейчас функции безопасности примерно одинаковы у всех мессенджеров. Мы тоже пытались использовать безопасность в маркетинговых целях, но в целом мне не очень нравится маркетинг, который основан на страхе. Это пугает, это говорит: «А вот у нас вас не будут читать».
Viber продали за $900 млн, WhatsApp через месяц — за $19 млрд
В Viber основатели вложили $50 млн собственных средств — без сторонних инвестиций.
У нас просто были деньги — и прекрасно. В какой-то момент нам захотелось привлечь внешних инвесторов и фонды. Мы начали их искать, и эти поиски закончились тем, что мы просто продали компанию. Пришел инвестор, который сказал: «Я бы хотел всю компанию».
Это японская компания Rakuten. Они так работают: любят покупать компании целиком. Чем больше они с нами знакомились, тем больше хотели приобрести компании. И на каком-то этапе мы решили, что это хороший вариант.
Путь от нахождения стратегического инвестора для Viber до продажи компании занял буквально пять дней, рассказал Магазинник. Сначала на переговорах речь шла об инвестициях, но основатели решили, что предложение о продаже — хорошая возможность заняться чем-то новым.
Сумма сделки составила $900 млн. Через месяц Facebook купила WhatsApp за $19 млрд. Осетинская подсчитала, что один пользователь для Rakuten обошёлся в $3, а для Facebook — в $33.
Я до сих пор считаю, что мы всё правильно сделали. Разница ни о чем не говорит — только о том, что нам, возможно, было бы гораздо сложнее продать Viber после продажи WhatsApp. Потому что появился такой большой конкурент, а с Facebook никто не хочет конкурировать.
Когда мы услышали про эту сделку, ни у кого из нас не возникло ни одной грустной мысли. Мы до сих пор уверены, что для нас это было правильно. Мы тогда уже подустали заниматься одним и тем же.
Я думаю, что основная причина покупки WhatsApp — это страх, что молодая аудитория уходит с Facebook, да и вообще вся аудитория уходит. Это уже очень давно происходит, а не только сейчас началось. Для Facebook $19 млрд — это небольшая цена за страх. В случае с Instagram то же самое.
Facebook хеджирует себя в какой-то мере. Мне кажется, что это достаточно правильная стратегия.
На момент продажи у Viber было 300 млн пользователей. Израильской семье Шабтай, как инвестору, принадлежало около 55%, Тальмону Марко — около 11%. В разговоре с Осетинской Магазинник назвал диапазон своей доли — от 5% до 10%.
Предприниматель не стал бы, как Rakuten, пытаться интегрировать в Viber платёжную систему по примеру WeChat. По его словам, такую модель можно сделать локально в одной стране, а Viber не моногеографическое приложение. «Когда начинаются переводы между пользователями разных стран, это всё очень неудобно, и не всегда хорошо работает», — пояснил он.
Они хотели встроить Viber в какую-то линейку сервисов Rakuten для не японских пользователей. В результате в экосистему продукт так и не встроился и продолжил развиваться отдельно.
Монетизация мессенджеров
Осетинская отметила, что сейчас мессенджер и сам может быть экосистемой, например, как WeChat.
Мы тоже пытались это выстраивать, но когда мы ушли из компании, всё немножко застопорилось. Но о мировом господстве мы не думали, потому что это очень трудно при таком уровне конкуренции и делении иногда на географические рынки.
Основные страны-лидеры для Viber — бывшие республики Советского Союза, Юго-Восточная Азия и Арабские страны. Это случилось абсолютно независимо от нас. У нас даже нет сильных идей, которые бы объясняли, как это произошло. Мы никогда не покупали рекламу и нигде не рекламировались, тем более с акцентом на какие-то страны.
Я думаю, что это связано со звонками и путями иммиграции людей. Viber очень часто использовали люди, которые переехали в другую страну и хотели звонить своим родственникам.
Тогда Viber зарабатывал на платных стикерах, исходящих звонках, иногда входящих. Сервис приносил недостаточно, чтобы окупать себя, но к моменту продажи уже приближался к этой сумме, рассказал сооснователь мессенджера.
Осетинская спросила, как Магазинник относится к рекламе в Telegram, WhatsApp и в Viber как способу монетизации.
Честно — мне не очень нравится. Мне не нравится назойливая реклама. Я считаю, что в Viber монетизация сейчас не очень назойливая, но немного на грани. В WhatsApp я ещё не видел рекламы как пользователь.
В целом, я думаю, что ничего плохого в этом нет. Я предпочитаю компании, про которые всем ясно, на чём они зарабатывают деньги. Они будут меньше будут искать обходных способов заработать деньги на тебе так, чтобы ты не знал этого, например, на продаже твоих данных.
Juno: попытка зайти на переполненный рынок
После выхода из Viber партнёры решили запустить такси-сервис Juno. Осетинская отметила, что в 2014 году это была не оригинальная идея, тем более в Нью-Йорке, где начал работать сервис. Она спросила, планировали ли предприниматели изначально делать продукт на продажу.
Магазинник подтвердил, что к тому моменту в Нью-Йорке была борьба между Uber и Lyft, однако основатели Juno всё равно рассчитывали на «более долговременную историю, чем в итоге получилось».
У водителей была боль, которую не удовлетворяли Uber и Lyft. Мы видели, что происходит с Uber и Lyft, как эти компании растут и что им удаётся сделать. Это было очень здорово, и мы подумали, что было бы неплохо попытаться что-то сделать на этом рынке, вопрос только как.
Для того, чтобы понять как, мы поехали в Нью-Йорк. Мы неделю день за днём собирали фокус-группы с людьми, которые пользуются подобными сервисами, и с водителями. Мы пытались понять, как этот рынок выглядит и для тех, и для других.
Пользователям было чаще «окей». В основном были жалобы на качество водителей. А водителям было всё не «окей»: начиная от денег, которые они получали и самого найма до взаимоотношений водителя и компании.
Это очень напоминала армейскую структуру, где тебя очень часто наказывают и очень редко хвалят или не хвалят. И Uber достаточно ресурсно относился к своим водителям, хотя это очень важная часть сервиса.
Мы решили, что это даёт нам возможность зайти на этот рынок. Вопрос был не в зарплатах водителей. Не всегда нужно просто платить больше: мы увидели, что можно давать больше в каких-то других вещах. Например, мы с самого начала решили, что часть акций компании отойдёт водителям.
Осетинская отметила, что водителю важнее зарплату домой принести, и спросила, зачем им акции.
Нужно понимать, что уже тогда над водителями висел Дамоклов меч. Есть один человек, который говорит уже несколько лет подряд, что через год/два/три начнут работать автономные такси. Мы все его знаем, он очень популярный и замечательный человек.
Автоматически такси ещё не начали работать. При этом водители боятся, что это произойдёт, и они останутся без работы. Поэтому мы позиционировали свой сервис как какую-то возможность. Мы говорили: «Окей, возможно, компания в какой-то момент перейдёт на использование автономных такси, но у вас уже будут акции компании, и вы будете тоже получать от этого какие-то плюшечки».
Опцион был привязан к тому, сколько этот человек делает поездок именно у нас. Наездить на целый 1%, конечно, нельзя было. Тогда если мы выделяем 10-20% от компании, не будет же 20 водителей получать всю долю.
Мы пытались находить те точки, где водителям больно и неудобно, и всё время улучшать. Боль водителя выражается в очень многих вещах: например, в правильном подборе машин, в возможности найти себе поездку, которая привезёт его домой, если он хочет закончить смену, и так далее.
Оказалось, что на этом можно построить конкурентные преимуществ. Потому что мы смогли занять очень большую часть нью-йоркского рынка, не вкладывая в это огромные ресурсы — до 10%. Лидером был Uber, Lyft был тогда не сильно больше нас, были ещё Via и Gett.
Вынужденная продажа Juno и полученные уроки
На этот раз мы пошли к инвесторам. Они поверили, что можно сделать третьего игрока. И некоторые даже готовы были продолжать вкладывать деньги, если компания будет соответствовать собственным прогнозам.
Дальше произошла «замечательная» ситуация: некоторые из инвесторов решили, что они не будут продолжать поддерживать сервис — несмотря на обещания и на то, что он соответствовал своим прогнозам.
Всего мы подняли где-то между $10 млн и $20 млн в двух раундах.
По словам Магазинника, российские инвесторы Juno тоже отказались поддерживать компанию дальше. Он не стал называть их, но в 2018 году в интервью «Ведомостям» об инвестициях в Juno рассказывал основатель Target Global Александр Фролов-младший.
Мы решили продать Juno в 2017 году по тем причинам, которые я изложил. К сожалению, основным фактором конкуренции в тот момент на этом рынке были деньги.
Сумма сделки составила $200 млн. Покупателем стал Gett. Сделка была прибыльной, «но не сильно», заявил предприниматель.
Это совсем не случай с Viber. Это было скорее вынужденное решение. Мы очень надеялись, что сможем продолжать развивать компанию внутри Gett и получим сильного партнёра, с помощью которого сможем более успешно воевать с конкурентами. И так это и началась.
Мы продали свою компанию именно Gett, потому что им это было интересно, а продаваться Lyft или Uber было против идеи, с которой мы пришли.
Но в результате руководство Gett решило, что они будут уходить с американского рынка. Мы были не согласны, потому что это в том числе говорило о том, что Juno будет закрыта как сервис.
Какую-то часть своей миссии мы выполнили, потому что после нас все райдшеринговые компании абсолютно поменяли своё отношение к водителям.
Мы оказались в положении, когда искать других инвесторов уже было очень сложно: компания провела несколько месяцев в сильной нехватке денег. Мы получили серьезные уроки. Их было нелегко пережить.
Неправильный подбор инвесторов — это самая большая ошибка, которую мы допустили. Надо привлекать разный пул инвесторов, а нам и вовсе надо было начать с институциональных инвесторов на более ранней стадии.
Экономика такси-сервисов
В райдшеринговых сервисах экономика не сходится потому, что не сходятся деньги, которые пользователи хотят заплатить за поездку, деньги, которые водитель хочет получить, и деньги, которые Uber хочет заработать.
Экономика начала бы сходиться, например, если бы появились автономные такси. Сейчас, особенно в Америке, самая большая часть стоимости поездки — это зарплата водителя.
Из-за того, что бизнес-модель не прибыльна, сервис не исчезнет: у нас нет особых альтернатив. Возможно, цены немножко поднимутся, но, мне кажется, это продолжит работать.
Акселератор с принципами
Когда закончилась история с Juno, мы сидели с партнёрами и думали, чем хотим заниматься. В ходе разговоров пришло понимание, что мы всё ещё хотим заниматься в какой-то мере построением компании, но ни у кого из нас нет сил брать на себя какую-то должность и работать на полную ставку в одной компании.
Поэтому мы решили, что мы не будем сосредотачиваться на одной компании так, как мы делали до этого. Мы попробовали найти несколько компаний, которые нам интересны и помогать — быть вроде эдвайзеров, менторов или инкубатора.
Тогда мы начали вырабатывать принципы, по которым будем отбирать компании. Во-первых, это хорошие человеческие отношения с командой основателей. Следующий принцип: желательно, чтобы у компании не было очень низкого стеклянного потолка.
Имеется в виду, что есть компании, на которых ты смотришь самого начала и понимаешь, что эта компания при всех идеальных условиях будет стоить максимум $100 млн. Это немало, но нам интереснее попробоваться в компании, которая потенциально может стать очень большой. Пусть даже будет больше рисков, но это лучше, чем идти в компанию, которая точно и спокойно достигнет $100 млн.
Третий критерий — самый сложный. Мы хотели, чтобы эти компании с позитивным impact. То есть это компании, которые хотят сделать что-то хорошее для нашего мира.
Например, Facebook не укладывается для меня в этот критерий. Я бы не стал вкладывать в это своё время и энергию. Сейчас есть слишком много людей, которые именно в эту область вкладывают свое время и энергию. Я там уже не нужен. Дейтинг и криптовалюта, например, тоже не подходят: людей, для которых крипта — это религиозный крестовый поход, тоже достаточно много. Там я тоже не нужен.
Нас также интересуют компании, которые связаны с какими-то физическими вещами, а не только с приложениями.
Сейчас в акселераторе Магазинника и его партнёров три компании:
- Стартап H2Pro делает установки для производства «зелёного» водорода, который получается из «зелёной» электроэнергии от солнечных панелей, ветра, воды. Сейчас основная часть водорода производится с помощью сжигания водородного газа.
- Компания Altis разрабатывает персонального «тренера» с искусственным интеллектом. Он состоит из консоли с камерами, которая подключается по HDMI к экрану, рекомендует упражнения и следит за прогрессом их выполнения в реальном времени.
- Третья компания, название которой Магазинник не упомянул, работает в области ухода за телом. Первый продукт этого стартапа делает из маленькой капсулы, которая полностью растворяется, горячий и приятный бритвенный крем. «Это серьёзно меняет качество утреннего бритья. А наш рынок — половина земного шара», — заявил Магазинник.
Почему в Израиле «непропорционально много» ИТ-стартапов
Если кто-то хочет глубоко изучить этот вопрос, я очень рекомендую книжку Start-up Nation. Тут много факторов сложилось: например, большое количество иммигрантов, в том числе огромные миграции из бывшего СССР. В начале девяностых годов была огромная волна — больше миллиона человек. Это люди достаточно образованные, в том числе с техническим образованием.
Армия тоже сыграла свою роль, потому что огромного количества танков, пулемётов и солдат у нас не было. Нужно было выискивать какие-то другие способы сохранить за собой сильный военный потенциал. Частично эти способы были найдены в технологиях. И за счет этого, и за счет прихода сюда крупных компаний из Америки начало создаваться вот это наше милое болотце, которое сейчас цветёт и пахнет.
Как России развить технический потенциал
Центров роста стартапов в мире будет становиться больше. Мне кажется, что есть страны с очень большим техническим потенциалом, развитие которых в смысле стартап-экономики отстаёт от Кремниевой долины на 20-40 лет. Россия — одна из этих стран.
Чтобы догнать, России нужно развивать образование. Стартапы появляются в месте, где есть очень хорошая high tech инфраструктура, много компаний, сотрудников и целом людей, которые понимают, что происходит сейчас в мире в этой области. Соответственно, из этой воронки уже выходит стартап.
Кроме того, нужно развивать инфраструктуру инвесторов. Она слабая во многих странах, которые ещё не достигли такого развития стартап экономики. Деньги находить достаточно сложно, и люди просто застревает на этом этапе. Речь идёт и о частных инвестиция, и о государственной поддержке.
Смешно смотреть как Вайбер ругают пользователи Вотсапа)
такое же говно.
Но почему-то устоявшееся говно во многих странах.
В Беларуси люди уже как-то перешли на Телеграм. А после событий 2020 года даже пожилое поколение. Но как только нужно кому-то написать в Россию (наверно и в другие страны) сообщение, то 99% что собеседник попросит ватсап.
Правильно сделали что вайбер скинули. Этот хлам так и не удалось вылечить, столько времени прошло. Стрельнул он тупо потому что толком не было конкурентом.
А от чего его лечить ? И чем он отличается от того же what’s up ? 😂
Этакий первопроходец)
Если не скинули бы, могли бы и развивать по своему