Бизнес по нотам

Интервью с генеральным директором сервиса для музыкантов Ultimate Guitar о новой модели монетизации, офисе в Санкт-Петербурге и качествах хорошего управленца.

Ultimate Guitar — калининградский сервис и приложение для гитаристов, почти неизвестное в России, но популярное в США, Канаде, Великобритании и других странах. В 2018 году компании исполняется 20 лет.

В 2018 году компания вышла на рынок «негитаристов», а также изменила модель монетизации и ввела подписку.

В интервью vc.ru гендиректор Ultimate Guitar Михаил Трутнев рассказал, зачем сервис открывает офис в Санкт-Петербурге, почему руководитель компании иногда не имеет права вето и как проходило изменение бизнес-модели.

Сколько сотрудников и пользователей в Ultimate Guitar?

У нас около 80 сотрудников, а на наши сайты и приложения ежегодно заходит более 200 млн человек. И в ближайшие годы мы собираемся увеличить эти показатели на порядок.

Тебе не кажется, что 250-300 млн пользователей — это и есть потолок вашей аудитории? Что в мире нет миллиарда музыкантов?

Отчасти ты прав. Наша задача не решается на уровне привлечения тех, кто сейчас играет. Мы смотрим выше: наша цель увеличить само число музыкантов — тех, кто регулярно играет или сочиняет музыку. Мы думаем о миллиарде музыкантов на Земле через 5-10 лет.

Мы сами музыканты («неудачники от рок-н-ролла») и знаем, что играть — это весело. Это особый кайф, у которого нет негативных последствий (в отличие от алкоголя или наркотиков).

Если ты музыкант, то у тебя есть классная возможность познакомиться с людьми. Как подростку обратить на себя внимание девушек или стать самым крутым чуваком во дворе? Просто научиться играть «Перемен» группы «Кино» 20 лет назад, сейчас скорее Эда Ширана. Музыка — универсальный язык, особый способ коммуникации.

Боюсь, что для современных подростков это неактуально.

Это проблема. Сейчас играть на музыкальных инструментах — не круто. Научиться играть сложно, а методы обучения безнадёжно устарели. Нынешняя система обучения — эта система конца 19 века.

В музыкальных школах играют всякую ерунду. Это не весело, не интерактивно, не даёт быстрых результатов и очень, очень скучно. Покупать ноты — дорого, разучивать новые произведения долго. Если мы сможем снизить эти барьеры, то количество музыкантов увеличится само собой.

Есть ещё одна объективная причина для увеличения музыкантов — есть много исследований, которые доказывают, что игра на музыкальном инструменте помогает человеку развиваться других сферах. Послушайте хотя бы Профессора СПбГУ Татьяну Черниговскую, которая прямо говорит: «Нужно отправлять детей учиться музыке, если родители хотят, чтобы они добивались успехов в физике и математике».

На наш взгляд, веселее проводить время за игрой на инструменте, чем сидеть в социальных сетях. Это более творческий и активный процесс. Так что если мы сможем увеличить количество музыкантов до 1 млрд человек, то мир станет немножечко лучше.

Как именно ты хочешь увеличить количество музыкантов и пользователей до миллиарда человек?

Сегодня ни я, ни наша команда не даст исчерпывающего ответа на твой вопрос. На то она и «большая цель», она должна быть настолько амбициозной, что ты не можешь точно описать все пути её достижения. Сегодня мы видим лишь главные направления — простота, кайф, репертуар.

C Ultimate Guitar проще начать играть, разучить песню, партию, соло, подготовиться к выступлению, выступать. Надо сделать так, чтобы процесс обучения перестал быть пыткой.

Чтобы играть было в кайф, надо играть музыку, которая тебе нравится, а не то что записано в программе обучения прошлого века. Нравится Эд Ширан — играй его, нравится музыка из фильмов или игр — пожалуйста.

Поэтому ключевая вещь — это «архив», где есть ноты, аккорды, табы ко всем известным произведениям, для любых инструментов и их сочетаний бесплатно или за небольшую плату.

Это то, что мы уже сделали для гитары. За рубежом одна нотная книга может стоить $50 и содержать 20 песен. В Ultimate Guitar ты получаешь доступ к гитарным аккордам, текстовым и интерактивным табам для миллиона песен, причём 80% из всего этого — бесплатно.

Теперь вы хотите охватить не только гитаристов?

Точно. Теперь мы готовы служить всем музыкантам. На 20-м году жизни компании у нас возникла дилемма — в каком направлении развиваться. С одной стороны, мы могли дальше совершенствовать сервисы для гитаристов — у нас осталось полно сценариев, которые мы не покрываем, например специальные продукты для новичков, учителей и так далее.

С другой стороны, мы могли двигаться по горизонтали в сторону любителей других музыкальных инструментов. Мы выбрали это направление и стали наблюдать, что там происходит. Оказалось, что они только начали свой путь от бумаги в digital и отстают от гитаристов лет на десять — двадцать.

Почему?

Должно пройти время, появиться новое поколение и учеников, и учителей. Дело в том, что опыт человека сквозной. Люди не рассуждают платформами и индустриями.

Я думаю, пришло новое поколение, которое не задаёт вопрос вроде: «А вдруг ноты есть в digital-формате на планшете или в телефоне?». Для них это очевидный факт — ноты должны там быть.

Но наряду с этим есть и более важная проблема — в тех же музыкальных школах «классические» преподаватели их учат так (и тому), как умеют сами — покупать печатный материал.

И когда мы разговариваем со старшим поколением музыкантов, они удивляются, что теперь все материалы есть в интернете, в бесплатном или условно-бесплатном доступе на сервисах вроде MuseScore (в феврале 2018 года основатели MuseScore объявили о сделке с Ultimate Guitar — vc.ru).

Массовой адаптации цифровых партитур не наступило и не наступит ещё лет 10. Мы хотим поработать над этим, ускорить процесс — в этом одна из наших задач.

Ваши сервисы популярны за рубежом. Почему вы хотите открыть офис не в Европе, а в Санкт-Петербурге?

Раньше наш подход заключался в том, чтобы привозить сотрудников в Калининград и работать большим проходным двором, одной большой компанией-командой, где 70 человек сидят в одном зале. Это нам всегда помогало идти очень быстро.

Но дальше так не получится, придётся разделить бизнес на отдельные компании. Например, музыканты-негитаристы, композиторы и аранжировщики достойны отдельной компании, управления и команды.

Значит, нужно больше сотрудников. Если нам придётся везти их в Калининград, то мы не успеем вырасти в разы за два-три года.

Поэтому мы идём туда, где есть люди. А с Санкт-Петербургом у нас уже есть хороший опыт. У нас на 60% иногородняя команда, из которой большинство — петербуржцы. Как-то мы по духу близки. Может, потому что и Калининград и Санкт-Петербург расположены у Балтийского моря.

Где именно будет офис?

Мы начнём с коворкинга и команды в 20-30 человек. Несмотря на то, что мы делимся, мы должны сохранить внутреннюю культуру. Мы не можем взять и набрать людей в другом городе, и чтобы наша культура осталась в Калининграде.

Раз уж речь зашла о культуре. Насколько я помню, в вашей компании нет строгой вертикали власти, а все команды — гибкие, и сотрудники могут легко переключаться из одной в другую. Вы не боитесь, что открытие офиса в другом городе убъет эту атмосферу и приведёт к ситуации, когда правая рука не будет знать, что делает левая?

Это вызывает определённую сложность, но так не будет. Всё ценное, что нами управляло и двигало, мы сохраним. Здесь нет проблемы в том, что это другой город. Когда растёт компания и количество людей, то в определённый момент уже нет большой разницы, где находятся новые команды — на соседнем этаже или в другом городе.

Всю структуру нужно устроить так, чтобы правая рука знала, что делает левая. Мы пойдём методом динозавра, у которого был дополнительный мозжечок в заднице, чтобы координировать движения передней и задней части (улыбается).

Какой-то мозжечок появится в Санкт-Петербурге — кто-то из нашей текущей команды. Это возможно, и мы знаем, как это сделать. Конечно, будет сложнее, чем если бы мы сидели в одном офисе, но не настолько, что это нельзя преодолеть.

Сейчас мы создаём специальную управляющую компанию (хотя мне не нравится это слово) и несколько бизнес-юнитов — отдельных компаний. Ими будут управлять отдельные полноценные руководители с полным набором возможностей и персональной ответственностью за запланированный результат.

Управляющая компания будет помогать бизнес-юнитам добиваться целей. Но не за счёт прямого управления, а за счёт организации, сбора и адаптации экспертизы из внешнего мира, обмена опытом между подразделениями и так далее.

Какие сотрудники вам потребуются в Санкт-Петербург?

У нас минимальная единица — это команда. Нам нужны сотрудники, которые могут объединиться в команду и выдавать результаты. Это менеджер-организатор, креативщик, разработчик, проектировщик, дизайнер и аналитик. Таких команд в Санкт-Петербурге может быть от двух до пяти для начала.

Команда всегда создаётся под руководителя, поэтому мы начинаем подбор людей-организаторов. Они станут лидерами в команде.

Затем мы будем искать проектировщиков и креативщиков. Вместе с организатором они составят первый слой сотрудников. Далее они сами подберут себе аналитиков и разработчиков.

Но даже аналитик и разработчик — это не случайные чуваки. Они также должны креативить и запускать эксперименты. Для нас важно, чтобы аналитик или разработчик были «двуногими». У нас не может быть разработчика (аналитика) который только классно разрабатывает (считает), но его не интересует маркетинг, наши пользователи или продукт.

У нас установлен чёткий ритуал — раз в неделю каждая команда собирается на час-полтора, чтобы сгенерировать идеи и обсудить детали экспериментов на следующую неделю.

Вы не берёте «одноногих» сотрудников, которые работают только на своей делянке. Кому ещё вы можете отказать на собсеседовании?

Если я пойму, что соискатель мудак, то конечно скажу «нет». У нас есть определение «сертифицированного мудака». Это человек, который растёт в своих глазах за счёт унижения других.

В Ultimate Guitar есть правило: «Предлагать идеи — это не право, а обязанность». По вторникам у нас проходит всеобщий питч, во время которого каждый сотрудник периодически выходит перед коллективом на сцену (мы же про музыку) со своей идеей.

Математическая вероятность, что в итоге она выстрелит — меньше 50%. Мудак всегда предположит, что идея не сработает. А когда так и произойдёт, то подойдёт к человеку и скажет: «А я тебе говорил».

Это отбивает желание что-то предлагать. Если в команде будут чуваки, которые самоутверждаются за счёт чмырения других сотрудников, то это может оказаться губительным для всей системы.

Но ведь на собеседовании сложно определить, мудак перед тобой или нет. Ему нужно время, чтобы раскрыться. Или у тебя глаз намётан?

Когда ты нанимаешь крутого чувака, то обычно у вас есть общие знакомые. Поэтому тебя предупредят, что он мудак.

Мудаки часто догматики. Они верят в свою правоту. Но в жизни (и в нашей компании) три самых важных слова это не «я тебя люблю», а «я не знаю».

Когда мы с тобой общались два года назад, у Ultimate Guitar был веб-сервис и мобильные приложения на разных платформах. Что с ними случилось?

Они живы и развиваются. У нас для каждой платформы был отдельный продукт. Если человек покупал приложение на iPhone, то на iPad он должен купить дополнительное приложение по другой бизнес-модели.

Прямо скажем — это приносило деньги, но раздражало пользователей. И главное: доступ к любому контенту в мобильных приложениях требовал оплаты.

Мы решили полностью сменить модель. Мы отказались от платных приложений и от деления доступа по платформам. Самое главное, что поменялось — мы перешли на настоящую freemium-модель. Теперь из 1,4 млн табов 1,1 млн бесплатны. Пользователи платят по желанию и только за премиальный контент.

Что за платный контент?

Это digital-контент, который можно проигрывать. То есть пользователь не просто видит аккорды в PDF-формате, а может воспроизводить мелодию, ускорять или замедлять её, чтобы разучить. Это помогает снижать барьеры.

Кроме того, мы создали особый вид контента к песням — Digital tabs. Это одновременно и «минусовка», разложенная по дорожкам и записанная в студии, и наше ноу-хау — Tonebridge.

Tonebridge позволяет подключить гитару к телефону и получить звук один к одному как у релального исполнителя трека — со всеми правильно настроенными примочками.

Сколько стоит премиальный контент?

Подписка стоит $6 в месяц или $20-30 в год.

У вас осталась lifetime-подписка? Насколько помню, раньше она стоила около $30.

Мы её убрали. Отказаться от lifetime-подписки сложно — это как наркотик: то есть деньги, которые приходят к тебе сразу.

Но ведь в долгосрочной перспективе это невыгодно.

Да, но проблема в том, что когда ты убираешь lifetime-подписку, то конверсия понижается: часть людей по-прежнему не готова покупать подписку, им проще заплатить один раз.

Однако важность этого фактора постепенно снижается — мир развивается и идёт в сторону подписок. Это особенно видно по Android-пользователям. Было время, когда они вообще не покупали подписок.

А в 2016-2017 году набралась критическая масса, и всё изменилось. Как раз в это время мы сделали тест с одним из наших приложений в Android: поменяли покупную модель на подписную, и в течение года выручка выросла в 15 раз.

Иногда люди готовы менять свои привычки. У пользователя сквозной опыт: когда он покупает подписку в Amazon или Netflix и получает качественный, выгодный, содержательный сервис, то постепенно приходит к мнению, что подписная модель — это нормально.

А сразу после смены бизнес-модели падения выручки не произошло?

Произошло, но наша задача заключалась в том, чтобы в течение двух месяцев вернуться к показателям прежней выручки. Мы её выполнили.

В октябре 2017 года мы выкатили обновлённое приложение в Австралии и три-четыре месяца наблюдали за результатами. К февралю 2018 года мы убедились, что в Австралии всё соответствует нашим расчётам, и раскатили обновление на весь мир.

Почему вы стартовали с Австралии?

Для нас это более-менее усреднённый вариант, который отражает мир в миниатюре. Это не только мы придумали: игровые компании часто используют Австралию для тестовых запусков.

Какие ещё практики игровиков вы используете?

Я не знаю, было это у игровиков или нет. Мы заметили, что пользователь готов взаимодействовать с приложением, давать важную информацию и даже покупать подписку сразу после установки.

Для нас это оказалось неожиданным: с точки зрения простой логики всё происходит не так. Человек сперва приходит, пользуется продуктом какое-то время, а затем покупает подписку.

В среднем люди устанавливают несколько приложений в год. Если они скачали твоё, значит, у них есть интерес. Пользователь решил либо научиться играть на гитаре, либо возобновить игру.

Первые шаги пользователя в приложении — это и есть самый главный момент, когда с ним нужно взаимодействовать. Потом мы пошли дальше. У нас сперва был тур по приложению, где в конце мы предлагали купить премиальную версию.

Но мы подумали: «А что, если в туре по приложению разговаривать не про приложение, а про пользователя? Что, если мы сперва спросим, какие жанры музыки или песни ему нравятся, а затем предложим поучаствовать в кастомизации приложения под его вкусы?»

Как только мы начали разговаривать не про приложение, а про человека, то это увеличило конверсию в покупку подписки на 10-20%. Для нас это феномен.

В 2016 году у вас 60-70% выручки было от пользователей, а остальное — от рекламы. Как изменилось это соотношение?

По большому не изменилось. Дрейф идёт в сторону увеличения доли выручки от подписок.

Как изменилось распределение аудитории Ultimate Guitar за два года?

С точки зрения Ultimate Guitar ничего не изменилось, а вот среди музыкантов- негитаристов мы видим некоторые перекосы. Например, высока доля пользователей из Японии. В «гитарной» сфере эта страна для нас не очень приоритетна.

Как насчёт возраста аудитории?

Ultimate Guitar — это сервис для людей среднего возраста. Там очень много пользователей, которые в детстве начинали играть на гитаре, потом забросили, занявшись карьерой, а в 30 лет вернулись снова и пробуют.

Что касается digital-продуктов для «негитаристов» — это сервисы молодых. Людям, которые учились играть на инструменте по классическим канонам, трудновато переходить с бумаги на digital.

Старшее поколение не представляет, что ноты можно найти в интернете. Нам предстоит продвигать эту идею.

А какая выручка у Ultimate Guitar?

Выручка хорошая, но нам нужно за два-три года увеличить её в четыре раза. Это как у Сергея Довлатова: «Зарплата хорошая, но маленькая».

Может, озвучишь примерный порядок выручки?

Нет, я не готов.

Хорошо, тогда хотя бы скажи, вы прибыльные?

Мы прибыльные все 20 лет нашего существования.

Кто-то хотел купить Ultimate Guitar?

Я не знаю о конкретных предложениях.

Компания когда-нибудь привлекала инвестиции?

Никогда, развивались только на свои деньги.

Помимо Ultimate Guitar, компании принадлежит сеть сайтов, связанных с текстами песен, например, LyricsMode.com или LyricsFreak.com. Какова их судьба?

Они будут выделены в отдельную компанию и станут одним из бизнес-юнитов со своим руководителем.

Три-четыре года назад мы решили сфокусироваться на развитии самого главного ресурса — Ultimate Guitar. У параллельного бизнеса, связанного с текстами, была другая аудитория, и мы не то чтобы его забросили, но пустили в самостоятельное плавание, сфокусировавшись на самом главном. И не жалеем об этом.

Сайты с текстами песен потеряли трафик, но тем не менее они живут и приносят прибыль. Уверен, что они будут зарабатывать ещё больше.

Ты говорил, что на Ultimate Guitar много контента, который создаётся самими пользователями. Будете ли вы вводить систему вознаграждений?

Вознаграждение уже есть — человек может на слух подобрать песню и поделиться своей работой со всем миром. Платим ли мы деньги? Нет и не будем.

Почему?

Предложение заплатить может обидеть сообщество. Среди тех, кто создаёт для нас контент, много пенсионеров. Например, пользователь работал в американском банке, вышел в отставку, дети выросли. У него хорошая пенсия или неплохое состояние, которое позволяет ему безбедно жить и путешествовать.

Ведь как бывает, сперва человек старается взять от жизни как можно больше — денег, домов, машин, девушек. А потом начинает задумываться: «А что дать взамен?»

И дать взамен что-то полезное гораздо сложнее, чем взять. И если у человека есть способность «снимать» аккорды на слух, он может делать табы и помогать другим музыкантам.

Если такому человеку предложить деньги, он может оскорбиться, ведь он делает табы не ради денег. Работа с сообществом — это очень тонкое дело, которое требует большой эмпатии и внимания.

Ты говоришь, что основа вашего сообщества — опытные гитаристы, которым приятно делать добро. Почему вы до сих пор не запустили сервис для обучения игре на гитаре?

Это хороший вопрос. Прежде всего надо сказать, что мы уже сервис для обучения. Ведь с нашей помощью гитаристы сами определяют свой алгоритм обучения.

Просто они ориентируются не на некую навязанную программу, а на свои музыкальные предпочтения, на то, что им реально нравится слушать и играть. Но это не значит, что мы не думаем о новых сценариях, облегчающих обучение.

Просто мы фокусировались на своём самом большом преимуществе — каталоге табов. Теперь выбор вектора (в том числе в части обучения) дело команд внутри бизнес-юнитов.

У меня сложилось впечатление, что все вопросы решаются внутри команды на низком уровне. Где проходит водораздел между компетенциями команд, руководителей бизнес-единиц и вашими с Евгением Найдёновым?

Евгений как основатель последний год сфокусирован на стратегических вопросах. Водораздел, где его компетенция, а где моя, чётко расписан.

То есть у него стратегия, а у тебя тактика?

Если упростить, то да. Мы это расписали вплоть до суммы сделок, где принимает решение он, а где я.

Что касается водораздела между руководством и командой, то здесь нет правильного ответа. Командная динамика — это непростой процесс. Нужно сделать из группы людей команду, которая даст больше, чем каждый по отдельности.

Но таких задач не много. Большинство вопросов, которые мы сейчас решаем, не решаются на уровне прямого руководства, а требуют полноценной команды

Например?

Ты сказал про обучение игре на гитаре. Я не могу просто сказать: «Сделайте обучение». Для этого должна собраться команда, которая выдвинет гипотезу и подготовит расчёт.

Ещё нужен аналитик и технический специалист. Последний может сказать, что работа ему по силам, но чтобы воплотить задуманное, потребуется год и огромные затраты на разработку.

Я не могу принять единоличное решение, сотрудничать ли нам с учителями, а также посчитать затраты — только вместе с командой.

Я могу участвовать в обсуждении, а могу не участвовать. Сейчас я всё меньше вовлекаюсь в выдвижение гипотезы. Со временем у нас будет вертикаль, где руководитель бизнес-единицы, обладая определёнными метриками, будет принимать решения сам.

Ты станешь директором управляющей команды?

Да, скорее всего.

То есть у тебя будет в подчинении три руководителя, которые следят за Ultimate Guitar, сервисами для «негитаристов» и за сайтами с текстами?

Есть вертикали — Ultimate Guitar, сервис для композиторов и негитаристов, а есть горизонтали — аналитика, продукт и так далее. В управляющей компании должны быть лучшие эксперты, которые не связаны метрикой конкретной бизнес-единицы, но они могут собрать лучшие практики извне или из других наших компаний и поделиться ими с нашими маркетологами, аналитиками, продуктовиками и так далее.

Я не могу что-то приказывать руководителям наших бизнес-юнитов, они в этом случае не смогут отвечать за результат (или его отсутствие). Это независимые чуваки, у которых есть определённые задачи, с которыми им предстоит самостоятельно справляться.

Руководитель отвечает за работу и будет принимать решения. А я, например, могу предложить ему полезного эксперта. Классного продуктовика или аналитика, но решение принимает он. Это тонкая игра.

Я хочу, чтобы в нашей структуре управляющая компания была рядом с бизнес-юнитами, а не над ними. Почему мне не нравится название «управляющая компания»? Мы не указываем и не управляем, мы организуем.

Руководители бизнес-единиц — не мои подчинённые. Мы можем с ними обсуждать разные вопросы, можем регулярно собираться чтобы подумать, насколько эффективна стратегия конкретной компании, приближает ли она нас на практике к миллиарду музыкантов?

Моя задача сделать так, чтобы руководители и их команды достигли максимальных результатов, на которые способны. Идея заключается в том, что команда отдельной компании фокусируется на своём рынке, своём пользователе, а команда управляющей компании — на успехе этих самых компаний.

Получается что УК — единственная b2b-компания нашей организации. Она работает на наши же компании. И общая стратегия группы — также ответственность УК.

Нельзя служить двум богам: то есть ты не можешь ожидать от руководителя, который завязан на операционке, стратегических решений.

Не потому, что он не способен это сделать, а потому что он сконцентрирован на другом. Конечно, есть руководители которые умеют неделю заниматься операционкой, а другую неделю — стратегическими вопросами. Но это сложно, для этого нужно быть самоорганизованным и глубоко понимать себя. Самоанализ — одно из главных качеств руководителя, но оно тренируется годами.

Я не завязан на операционке и могу думать на один уровень выше. И могу постоянно возвращать руководителей разного уровня к обсуждению нашей стратегии, наших целей, к вопросу «Как то, что мы делаем, приближает нас к нашей большой цели?» Есть такое выражение, что стратегию нельзя переобсуждать. Слишком много обсуждать стратегию невозможно. Её можно только недообсуждать.

Исходя из внешних условий, результатов конкретных экспериментов и проектов, стратегия каждой отдельной компании может и будет корректироваться. Не поменяется только большая дерзкая цель — собрать 1 млрд музыкантов.

#интервью #музыка