«Правительство должно изменить отношение к бизнесу»: президент холдинга «Очаково» Алексей Кочетов

Беседует основатель и автор Youtube-канала «Бизнес в Законе» и генеральный директор компании Urvista Алексей Петропольский.

Перед новым годом я побеседовал с президентом холдинга «Очаково» Алексеем Кочетовым об отношении государства к бизнесу, причинах алкоголизма, а так же возможной революции в России.

Очаково — разнопрофильная компания, c нуля построившая 10 крупных объектов без помощи государства и иностранцев. В Очаковский холдинг входят четыре сельскохозяйственных предприятия (молочное, два зерновых, виноградное), мощный солодовенный завод, четыре пивзавода, оборонный завод, горный санаторий и база отдыха.

Суммарный оборот по холдингу за прошлый год составил 18 миллиардов рублей.

Я из села в Рязанской области и рос без отца. Семья была многодетная, и самое главное что мне в детстве привили — любовь к труду. Это и сказалось на моей дальнейшей деятельности.

Учился в интернате за государственный счет, после школы хотел поступить в МИФИ, но не получилось, поэтому закончил пищевой институт.

Сначала работал главным механиком на ликеро-водочном заводе в Нижнем Тагиле и был там единственным человеком с высшим образованием. Без жены, но с амбициями: мало спал, много читал и увлекался новыми технологиями.

После армии и всего трех лет работы меня пригласили директором на три ликероводочных завода, но семья была против, и пришлось остаться.

Следующие пять лет я проработал главным механиком на пивзаводе Бадаева. Директор тогда не вмешивался в управление, и вместе с сильной командой мы подняли завод в передовые.

Власти отметили результаты моей работы и направили на пищевой комбинат на Бакунинской — мощнейший завод России, который специализировался на детском питании и сухих завтраках. Там я пять лет отработал главным инженером. Главный инженер в те времена — это пахарь, отвечающий за людей и производство.

Люди видели мою работоспособность, желание решить проблемы, возникающие на производстве, и во всем стремились помогать. Мне вообще в жизни везет на хороших людей.

5 лет я проработал в Министерстве пищевой промышленности СССР.

Должность чиновника — опыт, который нужно было получить. У меня там были хорошие учителя. Помню слова коллеги по юридическим вопросам: «Любой приказ должен всегда отвечать трем критериям: где, когда, сколько».

Потом я снова решил перейти снова в свою стихию — быть технарем. Все-таки кабинетная работа не для меня, потому что не видишь результатов, это не «живая» работа, как на производстве.

В 1988-ом я был назначен на должность главного инженера Московского пиво-безалкогольного комбината, и попал, как кур во щип. То был завод-десятимиллионник. Через два месяца директора сняли, и мне пришлось заниматься и организацией производства, и людьми. Это был период борьбы с пьянством, время сухих законов, а значит больших проблем в технологии пивоваренного производства: пиво после семи дней выпадало в осадок.

Новым директором выбрали меня. Это сейчас — не работа, а одно удовольствие. Тогда некогда было осваиваться — надо было заниматься производством. Постоянно надо было решать личные вопросы работников по условиям работы, зарплате или жилью.

Но производство налаживалось, наводился порядок и чистота, решались вопросы снижения задолженности по зарплате. Люди видели, что меняется ситуация, и верили в меня. Костяк стал обрастать заместителями, и мы начали подниматься.

В 90-х мы были одним из первых российских предприятий, в кого вложила деньги PepsiCo. Во время визита Дональда Кендалла к нам мне пришлось сказать: или вы, или Coca-Cola. Тогда я выступил в роли проститутки: не дадите денег вы, пойду к тем, кто даст.

К 97-ому году мы нарастили мощности: первые в России начали разливать пиво в ПЭТ (пластиковые бутылки из полиэтилентерефталата) и алюминиевые банки, варить пиво по новой технологии, выпускать квас в промышленных масштабах, выращивать солод.

Раньше за тонну солода платили по 560 долларов и закупали по импорту. Сейчас у нас цикл полностью на собственном сырье. Мы построили мощную солодовню и приобрели два сельских хозяйства, чтобы выращивать ячмень.

В нас всегда был новаторский дух — мы не были готовы стоять на месте. Постоянно меняли или закупали оборудование, внедряли новые виды продукции: все это нам позволяло по копейке собирать рубли.

В 92-ом мы подали заявку о взятии Московского пиво-безалкогольного комбината в аренду. Уже была сформированная команда, решили вопрос с качеством, и единственное, что нам не давало раскрыться полностью — социалистическая собственность.

Мы взяли предприятие в аренду, а через год одними из первых подали заявку на выкуп. Было непросто, потому что люди не верили в успех, но в итоге удалось всех убедить и мы разделили акции предприятия между работниками.

Мы дополнительно себя обезопасили: видели, как по стране продают акции иностранцам, и изменили устав так, чтобы человек мог продать только внутри предприятия. Так появилось акционерное общество «Очаково».

Период с 93-го по 98-ой год — период свободных рынков и огромного спроса, когда бизнес, особенно в алкогольной сфере, по большей части контролировало не государство, а криминальные авторитеты. Огромное количество предприятий захватывалось и разваливалось — творился беспредел.

Мне и двери выбивали, и наезды были, приходилось держать семью под охраной. На предприятии все было «обложено» так, что каждая выезжающая машина должна была платить. УВД Москвы нам помогать отказалось. В те времена у меня к власти сложилось негативное отношение.

Экономический кризис 90-х для меня был одним из самых тяжелых времен. Мы тогда уже заработали имя среди иностранцев за чистоплотность и выполнение обязательств, партнеры моему слову верили.

Но в 98-м году мы задолжали четыре миллиона подрядчику за поставку алюминиевых банок под розлив. Пришлось крутиться как уж на сковороде. Экономили на всем, я всех лишил права подписи — каждую копейку контролировал сам. Рассчитались, а нехороший осадок остался: мне поверили, а я подвел. Но мы выстояли и доказали, что у русского инженера, при желании, всегда все получится.

В начале 99-го ко мне приехал мэр Краснодара Самойленко и сказал, что надо построить ему завод. Акциз на пиво шел в бюджет субъекта федерации. На выбранной нами площадке уже стояло действующее производство, мощности были подведены, и мы построили завод всего за год, чему сами до сих пор удивляемся. Сейчас это невозможно, а тогда не было никакой бюрократии. Мэр просто сказал, что если кто подойдет мне мешать — на следующий день уже работать не будет.

Предприятие не сразу стартануло по продажам, но тут помогла удачная сделка. Мы с главным технологом из министерства купили виноградники хозяйства «Победа», где до нас уже несколько лет не платили зарплату. Там пришлось засадить все заново, погасить задолженность по зарплате за два года, зато теперь это одно из крупнейших виноградных хозяйств в России с 1300 гектарами виноградников. Все потому, что мы сразу поставили задачу создать вино конкурентное итальянскому и французскому.

Но из-за рубежа никого не приглашали. Мы перевели и изучали толстый французскую талмуд по технологии, ездили в Германию, во Францию, узнавали нюансы, просчитывали транспортировку и сбыт.

Если в советские времена считалось, что триста километров плечо выгодно автотранспортом, все остальное — железнодорожный транспорт, то сегодня мы железнодорожным транспортом вообще не пользуемся из-за нереально высоких тарифов.

Пару лет назад внедрили систему ЕГАИС, которая потребовала значительных вливаний, закрыли уйму спиртзаводов и ликероводочных заводов, а количество неучтенной водочной продукции только выросло. Зато под эгидой борьбы с пьянством мы достигли увеличения коррупции.

И хотя мы «зажали» пиво и не можем раскрутить отечественное вино, мы все равно считаемся пьющей нацией, потому что русский человек потребляет алкоголь не оттого, что он пьяница, а оттого, что он нищий. Получая пенсию в размере 8-9 тысяч или минимальную зарплату в 10 тысяч, заплатив 50% на лекарства и ЖКХ, на день остается 150 рублей. Когда появляются эти гроши, человек покупает самый дешевый алкоголь и травится. Чтобы искоренить алкоголизм, нужно прежде всего повышать зарплату.

Сегодня отдельная категория купается в деньгах, а 20 миллионов живут ниже прожиточного минимума в 11 тысяч. Надо очень не любить свой народ, чтобы платить мизерные пенсии, и при этом повышать пенсионный возраст. Я уверен, что в ближайшие два года будет кризис, и мы дойдем до ручки, если не будет взрыва революции. Революция всех сметет.

Уже сегодня надо вводить антикризисные управление — взять все правительство и отправить в санаторий, где их будут кормить на 150 рублей в день. Чтобы поняли русский народ.

Я желаю, чтобы разум возобладал. У нас огромнейшие ресурсные возможности и людской потенциал, но пока «за державу обидно». Но будем надеяться на лучшее, ведь в конечном итоге — жизнь прекрасна.

Будущее за частными предприятиями, потому что частник рискует своим и сильнее заинтересован в успехе. Раньше законодательство позволяло расширяться: были льготы на прибыль при вложении денег в развитие. Но потом политика власти и ее отношение к бизнесу изменились. Денег стало не хватать, увеличивались акцизы, появились всевозможные ограничения. И в итоге мы имеем падение производства.

Правительство должно изменить отношение к бизнесу и создать комплекс законов, стимулирующий его развитие в любой сфере.

Еще отношение должно измениться к русскому человеку. Мне нравятся наши принципы и нравится наш характер. Но плохо, что некоторые эти принципы меняются в зависимости от уровня жизни. Поэтому сейчас люди более задумчивые, несколько злые, стало меньше духовности.

Перед каждым запуском тщательно анализируем рынок. С одной стороны присутствует государственное давление, с другой стороны «борьба за выживание» на рынке заставляет выпускать то, чего нет сегодня не только у нас, но и за рубежом.

Мы продаем 60% через сети и иногда работаем практически без прибыли. Проблема в том, что покупательская способность резко падает, и сети диктуют свои условия по цене и по отсрочке платежа. Выжимают из нас все, чтобы добиться больших скидок.

Но отношение к производителю начинает меняться. Если раньше разговор был жесткий, то сейчас идут деловые переговоры и наблюдается позитивный сдвиг. Наш ассортимент на полках вскоре будет расширен.

Когда мы начали использовать новые технологий в производстве, мы взяли 30 с лишним молодых специалистов, потому что их проще учить. Все они работали под неусыпным вниманием, мы быстро выдвигали их на начальников цехов и производства. В частности у меня есть два заместителя, пришедшие сразу после института.

Во-первых, ты знаешь цену «своему» кадру. Во-вторых, ты знаешь, что он прирос к этому предприятию и никуда не убежит. У нас даже целые семьи работают. Ты буквально воспитываешь человека под принципы «Очаково».

Что касается автоматизации — человеческий фактор все равно важен. Руководитель должен шевелить мозгами, на машины все это не переложишь.

В наше время опасно брать кредиты, это рычаг для рейдерского захвата предприятия. Сколько случаев, когда предприятие просит об отсрочке платежа, банк отказывает, за этим следует банкротство, и предприятие продается за бесценок.

Однажды я должен был взять кредит для «Южной винной компании». Банк предложил льготный кредит в 80 миллион, но залог в виде завода (стоимостью 300 миллионов) оценивает всего в 10. Конечно, мы послали их на три буквы в жёсткой форме.

Комбинат славен не только своими традициями, но и сильной технологической группой. К новому сезону мы выпустим целую группу напитков с четырьмя позициями, которых сегодня вообще в мире нет.

В планах развивать крафтовое пиво. Это сейчас вялотекущее производство. Завод на нем не построишь, но направление интересное.

Я готовлю и натаскиваю людей, которые могут потенциально претендовать на должность преемника, посвящаю их во все сферы, чтобы они владели ситуацией. Для меня честность и ответственность в человеке первичны. Но и мозги должны быть профессиональные — ты должен родить идею, озвучить, просчитать и добиться ее исполнения.

Вот тогда ты директор — пахарь и раб работы.

Полное интервью можно посмотреть на моем канале Бизнес в Законе.