Они пытались: 3 примера неудачных ИТ-изменений в компаниях
Собрали истории провалов из мира большого бизнеса и составили список выводов для тех, кто создаёт или внедряет цифровые решения
Расходы на ИТ в мире в 2024 году могут приблизиться к 5 трлн долларов. Компании, предоставляющие ИТ- и телекоммуникационные сервисы, корпоративное программное обеспечение или услуги центров обработки данных вырастут в среднем на 6,8% за год. Отдельные сегменты демонстрируют и двузначный рост.
Но внедрение технологий не простое дело, даже крупный бизнес не всегда справляется с созданием новых цифровых продуктов, диджитализацией процессов.
Так, почти 70% операционных директоров говорят, что цифровые изменения в их компаниях не достигли поставленных целей.
Почему инвестиции в технологические изменения не принесли ожидаемых результатов?
Что же надо учитывать, чтобы инновации развивали бизнес, а не повисали огромным минусом в бюджете компании? Истории провалов помогают увидеть типичные ошибки планирования и внедрения изменений.
Стриминг на 1,75 млрд долларов, который проработал полгода
Фишкой стриминга стал гибкий формат Turnstyle, который позволял смотреть одни и те же сцены в вертикальной и горизонтальной ориентации. Чтобы пользователи без проблем смотрели контент на ходу, продолжительность серий составляла до 10 минут.
На производство одного эпизода сериала уходило до 1 млн долларов. Первые работы получали даже престижные премии, в том числе несколько «Эмми».
Что пошло не так. Бесплатная пробная подписка длилась три месяца. По их истечении многие пользователи перестали пользоваться стримингом. По мнению аналитиков, контент Quibi не учитывал запросы аудитории, кроме того, Катценберг постоянно вмешивался в работу сценаристов и настаивал на своём видении подачи материала.
К концу первого года компания планировала привлечь 7,5 млн пользователей, но такой результат оказался недостижимым. В октябре 2020-го у Quibi было только 710 000 подписчиков. Пришлось распродавать активы по частям (полностью выкупить проект никто не захотел) и возвращать деньги инвесторам.
Катценберг винил в неудаче пандемию и режим самоизоляции: засев дома, люди могли сколько угодно смотреть фильмы и сериалы в полнометражном формате. Но аналитики предрекали крах с самого начала.
Причины провала
- Компания не фокусировались на реальных потребностях аудитории. Формат Turnstyle был просто интересной фишкой, он не имел особой ценности и не отвечал какому-то специальному запросу пользователя.
- Проект решил конкурировать сразу в двух нишах, но не преуспел ни в одной. Короткие вертикальные видео доступны в соцсетях, а платный просмотр сериалов — прерогатива уже завоевавших лояльность зрителей стриминговых сервисов.
- Разработчики игнорировали обратную связь. Пользователи просили убрать защиту контента, разрешить запись экрана, выпускать больше интересных сериалов, сделать версию для просмотра на стационарных устройствах.
Цифровой предсказатель за 4 млрд долларов, который часто ошибался
Компания General Electric в 2015 году создала подразделение GE Digital для разработки цифровых продуктов. Самым заметным среди проектов стала цифровая платформа Predix. Платформа должна была собирать информацию с датчиков промышленного оборудования, анализировать её с помощью алгоритмов машинного обучения, а потом предупреждать о поломках и неоптимальных режимах эксплуатации.
Что пошло не так. Разработка платформы обходилась корпорации очень дорого. На высокие зарплаты звали лучших программистов. Штат GE Digital в 2016 году составил 28 000 человек, это двенадцатая часть от всего числа сотрудников корпорации. При этом Predix всё ещё имела существенные недоработки: алгоритмы часто выдавали некорректные прогнозы, интеграция в ИТ-системы клиентов оказалась трудоёмкой. В результате платформа не смогла привлечь достаточно клиентов.
Одновременно с этим у корпорации GE начались финансовые трудности — пришлось сокращать издержки и сосредоточиться на основных бизнес-приоритетах. Проект признали нерентабельным и свернули.
Причины провала
- Продукт оказался слишком универсальным. Predix задумывалась как решение для многих отраслей промышленности и использовала в программном решении принцип цифровых двойников реального оборудования. Её архитектура оказалась оторванной от реальности, потому что не могла учитывать специфику промышленных процессов — они могут отличаться даже у разных производителей внутри отрасли. Аналитики считают, что GE следовало сосредоточиться на отдельных сервисах, а не на цифровой симуляции целых систем.
- Неразумно много вложили в рекламу. Вместо того чтобы выявлять нужные потребителям характеристики и постепенно внедрять их в платформу, в корпорации не скупились на громкие обещания.
Проект в сфере городского транспорта с убытком 300 млн долларов
Генеральный директор компании Ford Марк Филдс объявил цифровую трансформацию бизнеса в 2014 году. Для этой цели была создана дочерняя компания Ford Smart Mobility. Масштабные разработки стартовали по всему миру: в США тестировали беспилотные автомобили для доставки пиццы, в Индии проверяли идею совместного владения машиной с коллегами и соседями, в Англии разрабатывали цифровой паспорт примерного водителя. В 2016-м компания Ford Smart Mobility в партнёрстве с IBM занялась разработкой цифровой платформы для предсказания закономерностей движения на разных трассах. В случае удачи разработка помогла бы пользователям эффективнее принимать решения, например избегать пробок или находить в них возможность двигаться немного быстрее.
Что пошло не так. Дочерняя компания существовала по сути отдельно от основного бизнеса компании. Получилось, что Ford запустил тестирование множества цифровых новинок, но не трансформацию бизнеса. В 2017-м подразделение сообщило об убытке в 300 млн долларов. На фоне этой новости акции концерна упали в цене на 15%. В том же году компания Ford Motor впервые уступила Tesla по количеству проданных автомобилей.
Компания инициировала перестановки в руководстве и пересмотрела подход к цифровизации.
Причины провала
- Проект не имел единой чёткой цели. Подразделение Ford Smart Mobility занималось множеством запусков по всему миру. Все они требовали больших инвестиций, но при этом не всегда согласовывались с основными целями и бизнесом компании. Сейчас компания следует единой стратегии цифрового развития до 2030 года.