Диагностика вовлеченности и мотивации персонала. Кейс одной компании

Эффективность предприятия зависит от множества факторов. Их относительный вес меняется регулярно, в том числе при переходе предприятия с одного этапа развития на другой или смене стратегии.

Сегодня за счет роста потока технологических инноваций и ускорения темпа изменений повышается зависимость предприятий от компетенций персонала. Понятие «компетентность» включает в себя не только наличие необходимых знаний и умений, но и их активное и уместное использование в рабочей практике.

Это означает, что все большее значение приобретает желание сотрудников реализовывать свой потенциал, достигать наибольшего результата, проявлять инициативу, приобретать новые знания и навыки. Все это описывается термином «вовлеченность».

Успешное управление вовлеченностью становится новым важным конкурентным преимуществом предприятия, которое помогает:

Однако проекты управления вовлеченностью ставят предприятие перед целым списком проблемных вопросов:

В этой статье мы расскажем о проекте диагностики вовлеченности на одном российском предприятии. Проект был реализован компанией ТопФактор с использованием программного продукта «ТопФактор:Управление вовлеченностью».

Сначала немного о программном продукте.

Основу системы образуют 7 опросов, которые созданы группой методистов компании ТопФактор и основаны на современных методах психологии и управления (рис. 1).

Опрос Вовлеченность состоит из 21 вопроса и определяет уровень вовлеченности сотрудника по стобалльной шкале.

Три пары опросов предназначены для выявления факторов, влияющих на уровень вовлеченности сотрудников. Их результаты помогают предприятию обнаружить рычаги для управления вовлеченностью и разработать программу для ее повышения.

Два опроса, диагностирующие ценности сотрудника и культуру компании, созданы на основе теории спиральной динамики. С их помощью могут быть выявлены ценностные конфликты между:

Ценностные противоречия часто становятся причиной затяжных конфликтов в компании и снижения вовлеченности.

Следующая пара опросов посвящена диагностике мотивационного профиля сотрудников. Их методологическая основа – теория внутренней самодетерминации, пожалуй, самая авторитетная теория мотивации на сегодняшний день.

На основе теории внутренней самодетерминации нами разработана шкала из 10 мотиваторов от внутренних мотиваторов к внешним.

Первый опрос помогает определить помогает построить рейтинг важности мотиваторов каждого сотрудника.

Второй опрос измеряет уровень удовлетворенности сотрудников по этим 10 мотиваторам.

Таким образом, компания может сопоставить уровень важности и уровень удовлетворенности по отдельным мотиваторам и разработать программы улучшений, которые будут нацелены на более важные для сотрудников аспекты жизни в компании.

Третья пара опросов направлена на диагностику командных взаимодействий с использованием модели командных ролей. Первый опрос является самооценкой сотрудника, какие из ролей он считает наиболее подходящими для себя. Второй опрос дает возможность коллегам высказать мнение, какие роли наиболее характерны для сотрудника и, самое главное, исполнения каких ролей они от него ожидают. Конфликт между самооценкой и оценкой коллег может быть не только причиной снижения эффективности команды, но и вовлеченности самого сотрудника.

Опросы могут проходить через чат-боты в мессенджерах или в программе, анонимно или авторизовано. Для анализа собранных данных создан комплект отчетов, который позволяет:

Проект диагностирования уровня вовлеченности, о котором мы хотим рассказать, проходил в компании, переживающей кризис масштабирования. Это подразумевает переход от компактного предприятия семейного типа к регулярному бизнесу с использованием более формальных инструментов управления.

Компания (пусть в нашем обзоре она носит название «Прибор») – является предприятием, реализующим полную цепочку создания ценности:

что требует и высокой четкости в управлении бизнес-процессами, и сохранения в компании поиска и внедрения инноваций.

Компания Прибор работает на рынке высокотехнологичного оборудования с клиентами федерального уровня, хотя сама по себе небольшая: на данный момент в компании работает около 60 человек. В компании много «ветеранов», работающих с основания компании, они поддерживают семейный, неформальный стиль общения и работы.

Проект диагностики вовлеченности и мотивации персонала был призван прояснить:

После совещания команды проекта, состоящей из HR-директора и HR-специалиста компании Прибор, а также методолога Елизаветы Виноградовой и консультанта-аналитика Максима Ермакова со стороны разработчиков программного продукта «ТопФактор:Управление вовлеченностью», было принято решение использовать в ходе проекта 5 опросов:

Сотрудники проходили опросы через чат-боты в мессенджерах (Telegram, Viber, ВК – по выбору каждого из них) в авторизованном режиме. При этом представители проектной группы ТопФактор сразу объяснили заказчику, что в опросах нет вопросов касательно религии и здоровья работников, а их личная переписка в мессенджерах полностью защищена. В качестве дополнительных разрезов аналитики использовались:

Так как численность сотрудников в компании довольно небольшая, важной задачей проекта стало обеспечение участия в опросах максимального количества сотрудников для получения максимально репрезентативных данных в каждом сегменте.

Для этого было предпринято несколько шагов:

Специалисты HR-отдела компании Прибор со своей стороны провели презентацию проекта диагностики вовлеченности и мотивации для всех сотрудников и сообщили, что прохождение опросов является добровольным. Это условие необходимо для получения достоверных ответов, особенно при отсутствии анонимности.

По итогам проекта в каждом опросе участвовало от 80 до 85% сотрудников, что можно считать хорошим результатом.

Медианный уровень вовлеченности по компании составил 80 баллов из 100 возможных, что, как показывают данные других проектов, является средним значением. Данные по компании в целом редко оказываются ценными, но они дают ориентир, по отношению к которому состояние отдельных сотрудников и сегментов сотрудников может быть оценено как скорее позитивное, если их уровень вовлеченности выше медианы, или скорее негативное, если их уровень вовлеченности ниже медианы.

Дальнейший анализ позволил выявить сегменты сотрудников с повышенным и пониженным уровнем вовлеченности и сформулировать вопросы дальнейшего исследования:

1. почему уровень вовлеченности понижен

2. почему уровень вовлеченности повышен

Теория спиральной динамики позволяет определить принадлежность индивидуумов и организованных групп к тому или иному типу ценностей на единой шкале. Опросы, разработанные специалистами ТопФактор, используют для диагностики 5 видов культур:

Опрос показал, что в компании Прибор соседствуют культуры регламента, согласия и успеха. Сотрудники, которые принадлежат к культуре успеха более вовлечены. Это подтверждается, как для компании в целом, так и при сравнении менее и более вовлеченных сегментов:

Из этого можно сделать вывод, что компания в своем развитии в большей степени ориентирована на ценности культуры успеха, поощряет сотрудников с этой культурой, предоставляет им больше возможностей для самореализации.

Разлом культур проходит по границам конфликтующих подразделений. Доминирование личной культуры согласия характерно для подразделения разработки, чья деятельность и результативность в большей степени основаны на экспертизе и умении достигать общих решений в результате обмена мнениями между специалистами с разными компетенциями и опытом.

Для производства главенствующей личной культурой оказалась культура регламента, где главную ценность имеет наличие правил и следование им в любой ситуации. Эта культура гарантирует выпуск качественной продукции, отвечающей предъявленным требованиям.

Культура успеха доминирует в коммерческих подразделениях. Для них именно она является продуктивной и естественной, так как основана на конкуренции, личной инициативе, стремлении к победе. При оценке культуры компании большинство сотрудников были склонны относить компанию к культуре успеха.

Задача компании – научиться совмещать культуры и наладить сотрудничество между ними таким образом, чтобы все подразделения могли достигать своих целей и вписывались в общее развитие организации.

В ином случае подразделения, где будут игнорироваться и/или подавляться ценности сотрудников могут снизить свою результативность, лишиться ключевых сотрудников, включая руководителей.

Ценности руководителей соответствуют ценностям сотрудников возглавляемых ими подразделений. Это является причиной глубоких противоречий и отсутствия общего языка в команде топ-менеджеров компании. Их следствие – пониженный уровень вовлеченности руководителей с ценностями культур регламента и согласия, так как директорат компании придерживается ценностей культуры успеха и пытается объединить управленческую команду на основе ценностей именно этой культуры.

На основе теории внутренней самодетерминации наши методисты создали шкалу из 10 мотиваторов:

Внутренние мотиваторы: самостоятельность, профессиональное развитие, принятие себя (компетентность).

Смешанные мотиваторы (связь с социумом): уважение коллег, признание руководства, вертикальная карьера, осмысленность работы.

Внешние мотиваторы: финансовое вознаграждение, условия труда, баланс работы и жизни.

У каждого сотрудника и сегмента сотрудников своя иерархия мотиваторов, которая помогает понять, на какие мотивы следует ориентироваться руководителю при работе с сотрудниками.

В компании Прибор выявили в ходе проекта несколько закономерностей:

При сравнении ведущих мотиваторов отдела разработки (наименее вовлеченного подразделения) и отдела продаж (наиболее вовлеченного подразделения) выявлена нехарактерная ориентированность инженерного подразделения на финансовое вознаграждение (в целом для компании это также нехарактерная черта). Это тревожный знак, который говорит о потере интереса к своей работе у сотрудников отдела разработки. Они склонны «терпеть» свою работу для денег и не получают удовольствия от профессиональных вызовов.

У отдела продаж, напротив, финансовая составляющая не вошла в число ведущих мотиваторов.

Такой же тревожный сдвиг в область финансового вознаграждения отмечается у наименее вовлеченных сотрудников:

Коэффициент Удовлетворенность по важности рассчитывается как отношение уровня удовлетворенности к важности мотиватора. Он является более информативным, чем прямой показатель удовлетворенности, так как учитывает относительную важность мотиваторов, и может быть критерием выбора для точек приложения усилий компании для повышения мотивированности персонала.

В результате анализа данных опросов в компании Прибор выявлены 4 мотиватора, которые универсально являются для всех сотрудников компании наименее удовлетворенными при их относительной важности:

Именно работа над ними может позитивно сказаться на уровне вовлеченности сотрудников.

Сегменты сотрудников с пониженной вовлеченностью демонстрируют наименьший уровень удовлетворенности.

При возрастном анализе установлена тенденция к росту удовлетворенности по мере «взросления» сотрудников.

Обращает внимание, что именно сотрудники до 30 лет меньше всех удовлетворены профессиональным развитием и возможностями построения карьеры. Это может быть тревожным знаком того, что в компании не видят профессионального и карьерного будущего именно те сотрудники, которые представляют собой завтрашний день в бизнесе и технологиях. Для инновационной компании это может сыграть негативную роль.

Связь уровня удовлетворенности и вовлеченности наблюдается и для сегментов по стажу. Наименее удовлетворен наименее вовлеченный сегмент «от 13 до 23 месяцев». Ожидаемо пониженная удовлетворенность характеризует отдел разработки, женщин и сотрудников культур согласия и регламента. Выявлены сотрудники с критически низкой удовлетворенностью менее 8 баллов. Но их количество невелико – 4 человека.

По итогам анализа проведенных в ходе проекта опросов в компании Прибор была скорректирована работа с персоналом.

Главными направлениями улучшений выбраны:

Программа смягчения культурных конфликтов включает:

Программа для повышения эффективности системы обратной связи с сотрудниками включает:

Реализация программы улучшений рассчитана на 1 год. Ее результативность будет подтверждена следующей диагностикой уровня вовлеченности в компании.