Павел Алёшин, экс-глава Яндекс.Маркета, о жизненном цикле маркетплейсов, трафике и маркетинге.
Основатель группы компаний DZ Systems Дмитрий Завалишин в рамках проекта DZ Online берёт интервью у представителей различных отраслей, которые показали успешный переход из офлайна в онлайн.
Давай попробуем пройтись по таймлайну всего Яндекс.Маркета. Что с ним происходило за время его существования?
Сначала давай разберемся что такое маркетплейсы, чем их измерять и, вообще, существуют ли они.
Можно же измерять оборотом?
Оборотом измерять сложно. Когда ты раздаёшь клики на другие магазины, конверсия по этим кликам непонятна. Конечно же, у Яндекс.Маркета есть какие-то оценочные цифры. Скажем так: из тех сервисов, которые выдают таким образом трафик в электронной коммерции, Яндекс.Маркет, наверное, самый большой.
Если брать всю его историю, которая тебе известна, что с ним произошло такого, что являлось бы существенным изменением модели или рынка вокруг?
Мне кажется, что самая большая история, которая произошла ещё при нашем с тобой общем участии – это упорядочивание рынка электронной коммерции в самом начале времён. Скажем так: в 2002 году, когда появился Яндекс.Маркет, появился и механизм упорядочивания рынка, когда стало возможно найти все товары, сравнить их качественно, по цене. Само его появление было большим взрывом, изменением реальности.
Дальше он развивался органично – настолько, насколько, вообще, можно говорить про органичное развитие на рынке, который растёт на 200−300% в год. Если говорить о внутреннем самоосознании этого сервиса, то понятно, что это маркетплейс, а маркетплейс – это целая философия и наука о том, как взаимодействуют двусторонние рынки.
Конечно «Маркет» изменялся: сначала это была площадка, где есть агрегированные данные, и за счёт агрегации добавлялась огромная ценность, которая была полезна, и пользователи за ней приходили. Потом стал появляться собственный справочно-информационный контент – как о товарах, так и сгенерированный пользователями: отзывы, обсуждения, обзоры из сторонних источников. Эволюционно «Маркет» превращался из простого места выбора товаров, с точки зрения, «в каком магазине мне это купить» в «а что же мне купить». До сих пор не решена проблема выбора. Я люблю приводить пример: домашний роутер – вот иди его сейчас выбери. Их там миллион.
А их надо выбирать? Может просто пойти и выбрать самый дешёвый и забыть про разнообразие? Я помню раньше был такой хороший вопрос: чем отличаются все эти магазины, продающие Nokia 3210? Ничем.
Роутеры, наверное, тоже ничем, но про одни есть мнение аудитории, а про другие – нет. При прочих равных этот социальный пруф важен. Мы имеем бесконечную линейку, которая отличается ценой и социальным пруфом. Понятно, что там есть какие-то мелкие подробности, которые мы, гики, понимаем, а большинство потребителей – нет. Задача выбора в таких категориях на самом деле до сих пор не решена. При этом есть процент брака, который тоже разный. В текущих реалиях это можно понять только по отзывам.
Я стоял у истоков и видел развитие Яндекс.Маркета. Когда мы его создали, это было революцией, но в терминах рынка эта революция была копеечной. В тот момент реальное влияние Яндекс.Маркета на рынок исчислялось в несущественной величине: он не мог влиять на распределение хода денег в магазинах, а сейчас, очевидно, может. С моей точки зрения, это качественное изменение случилось уже после моего ухода из компании Яндекс и в процессе врастания «Маркета» в реальную экономику. Или я ошибаюсь?
С моей точки зрения, мы могли ещё расти и расти. Наша доля рынка была заметна на приборах, но не была подавляющей. От всей электронной коммерции мы были не половиной и не четвертью, а значительно меньше. Но с точки зрения продавца крупной бытовой техники в интернете – мы были подавляющим игроком, потому что раздавали примерно 40% трафика в категории «Электроника и бытовая техника» этим магазинам. А, например, для fashion Яндекс.Маркет до сих пор не является большим игроком. Это тоже ответ на предыдущий вопрос: мы не стали местом, формирующим мнение, потому что мы начинали как гики для гиков, и это хорошо прорастало в соседние категории, но не в те, где принципиально другой механизм выбора.
Сложится ли следующая картина: несколько маркетплейсов заберут на себя траффик полностью и смогут диктовать магазинам свою волю. Такое возможно?
История про возникновение маркетплейсов и их функционирование довольно хорошо изучена. А вот что происходит в момент вызревания маркетплейсов? Когда мы понимаем, что маркетплейс захватил огромную долю рынка – не важно, такси, товары, услуги – дальше начинаются две истории. Первая – это эрозия маржи продавцов. Причём она начинается сначала на конечном продавце-участнике маркетплейса, а потом неминуемо начинается в самом маркетплейсе. Вторая тема, которая за этим неизбежно следует – это падение качества. Нет денег – нет революции, нет маржи – нет качества.
Это очень интересная ситуация, потому что если говорить про доэлектронную эпоху, то появление крупных игроков приводило к повышению цены. То есть они были в состоянии, имея на рынке жёсткую позицию, эту цену повышать. А здесь порождение доминирующего игрока приводит к понижению цены. Экономически это совершенно неожиданная картина.
Я думаю, что в такси, например, все агрегаторы управляют ценой. Тарифы единые и публичные для конечного пассажира, и они управляются агрегаторами. Понятно, что любой агрегатор, я надеюсь, внутри себя имеет алгоритмы, которые показывают, где этот агрегатор находится на кривой спроса и предложения, и подбирают оптимальную точку как произведение количества поездок на среднюю цену поездки, чтобы максимизировать результат. Или сдвигают эту точку куда им нужно. Больше маржи, больше поездок – это зависит от локальных целей, которые стоят перед менеджментом. С товарами чуть хуже – просто потому, что определять условия пяти тарифов значимо проще, чем нескольких миллионов товаров, которые у тебя ещё и некоторым вероятностным образом объединены в общие карточки моделей и т.д. Плюс у тебя ещё нерешённая проблема логистики, потому что есть цена товара, если говорить про товарный маркетплейс, и есть цена доставки.
Началось движение Яндекс.Маркета в сторону fulfilment’а: мы будем сами следить за наличием товара, управляемым и контролируемым нашей ИТ-системой, наша логистика, которую мы понимаем, умеем считать. Проблема ценообразования в крупном ритейле, например, Ашане, решена. Значит и маркетплейс её когда-нибудь решит.
Если смотреть на общую картину истории маркетплейсов в России – рынок так и не сформировался, и вся эта структура по-прежнему бьётся за место на рынке, и демпингует, и в силу этого убыточна.
Тот же Яндекс.Такси по отчётности дико убыточен, Uber в мире дико убыточен. Они вроде как ничем не владеют, но у них огромные затраты на разные виды маркетинга.
То есть демпинг – это по факту маркетинг?
Конечно. Это маркетинг, способ тебя привлечь. Ты условно знаешь, что на рынке в рекламных каналах купить установку мобильного приложения одного пользователя стоит 500 рублей. Ты говоришь: «Пользователь, на тебе 500 рублей, но только поставь мобильное приложение». Какая разница, через какое отверстие ты засовываешь эти денежки в рынок? Так ты ближе к пользователю, меньше накладных и т.д. Это такой новый современный способ.
Подожди. Это же нормальная инвестиционная история. Мы говорим: «Ребята, у нас есть стартап, он порождает новые модели на рынке. Его надо кормить деньгами, он её породит и потом начнёт зарабатывать». Но это «потом» так и не наступило.
Яндекс.Маркет был прибылен всю свою историю. Но последняя отчётность показывает, что он стал убыточен.
Но тогда это означает, что случилось выведение прибыли из ритейлеров в маркетплейсы, и случилось оно давно.
Нет. Любой маркетплейс на своей основе имеет некоторую ценность, на которой растёт. Конечно же, разница между Яндекс.Такси, Uber и Яндекс.Маркетом заключается в том, что последний изначально рос на траффике Яндекса, он жил на абсолютном лидере по поисковому траффику, он правильно этот траффик потреблял, и за счёт этого рычага завоёвывал рынок. У Uber такого рычага нет, поэтому он вынужден его формировать с помощью маркетинга. И кажется, что если у тебя нет дешёвого или бесплатного рычага, который позволяет сразу набрать силу и потом уже как-то зарабатывать на том ядре пользователей, продавцов, покупателей, то ты обречён. Особенно если у тебя есть сильные конкуренты.
Ты сейчас сказал, что на российский рынок с новым маркетплейсом зайти нельзя, это дорого?
Если мы говорим про товарный маркетплейс с широким спектром категорий – то да, это очень дорого.
Goods.ru обречён?
Я бы в него не вложился.
Жесткая ценовая конкуренция среди маркетплейсов сильно сказывается на качестве услуг и товаров. Грубо говоря, любому Uber или Яндексу хочется купить таксиста подешевле, и это приводит понятно к чему. Это лечится? Эта проблема была и до маркетплейсов: ценовая конкуренция между отдельными игроками давила всё вниз, и вендоры стали с этим работать с помощью минимальной розничной цены.
Любой маркетплейс очень парится на тему качества товара или услуги, которая сквозь него проходит. Потому что маркетплейс, кроме доверия конечного покупателя, который принёс деньги, ничего не имеет. Например, Яндекс.Маркет очень активно убивал магазины, которые торгуют поддельными товарами. У тебя на этом товаре 100-200 продавцов, и от того, что ты одного убрал с площадки, ты ничего не теряешь. Когда крупные магазины демонстративно отключались от Яндекс.Маркета, все внутри понимали, что на приборах ничего не дрогнет. Даже большой магазин, который давал 1-2% оборота, выручки, каких-то других параметров «Маркета» – мгновенно замещался конкурентами. Всё, что в этом случае магазин делает – отдаёт свою долю конкурентам.
Комментарий недоступен