Как строить финансовую мотивацию и экономику в клиентократичном бизнесе

Вместе с экспертами Beyond Taylor разбираемся, какую мотивацию предлагать сотрудникам так, чтобы никого не обидеть и эффективно развивать бизнес.

Важнейший базовый принцип, который мы доносим собственникам бизнеса и топ-менеджменту, что надо делиться. Если мы хотим уходить от ручного контроля через KPI и других устаревших систем, мы должны принять тот факт, что сотрудники мотивированы действительно работать хорошо и делать даже больше, чем требуется. Это действует в том случае, когда они чувствуют свою сопричастность и влияние результата этой работы на изменение качества собственной жизни.

В модели Клиентократии — структуре управления организацией, в которой все её сотрудники работают на внешнего клиента или внутреннего заказчика — иерархическая позиция от подразделения или конкретного сотрудника зависит от того, насколько большую ценность он несет клиенту. В Клиентократии есть руководящий состав – совет управляющих или правление. Могут быть некоторые отличия от одной сферы к другой, но базовая идея заключается в том, что 20% чистой прибыли направляется в бонус этого Совета.

У каждого лидера — члена правления — есть свои команды. Мы рекомендуем мотивировать эти команды долей от их результатов, в зависимости от выполненных задач. Например, за продажи или привлечение клиентов. Кроме того, мы предлагаем определенную схему оплаты за выполнение базовых и дополнительных задач внутри команды. Важным принципом является то, что каждая команда должна иметь свою собственную прибыль и управлять своим доходом и расходами для повышения результативности, то есть внедрять P&L.

Логично прослеживается ещё один важный принцип формирования финансовой мотивации — треугольник “результат-полномочия-ресурсы”. Когда мы доверяем кому-то ответственность за достижение определенного результата, мы должны обеспечить этого человека или команду возможностями и средствами. В подходе Beyond Taylor команда и лидер имеют право отказаться от ответственности за результат, если им не хватает полномочий и ресурсов. Надо поощрять такую предприимчивость и создавать систему, где у ребят есть все необходимое для успешного выполнения задачи.

Представьте, что команде нужно нанять нового сотрудника, но отдел кадров не успевает согласовать новую вакансию из-за нехватки ресурсов или других причин. В этом случае, имея собственный бюджет (P&L), команда сама решает, может ли она позволить себе дополнительные расходы на нового сотрудника. Если это ударит по текущей прибыли, они откажутся от найма, понимая, что это может негативно повлиять на их финансовые результаты.

Например, если команда недовольна работой юристов или бухгалтеров, у нее есть выбор: либо воспользоваться услугами аутсорсинга, либо нанять специалиста внутри команды. Также они могут поручить создание шаблонов документов стажерам. Важно, чтобы конечный результат был достигнут любыми доступными средствами. Если команда считает, что ей не хватает ресурсов или полномочий, то происходит одно из двух:

Ключевым моментом является мотивация сотрудников и прозрачность системы. Если команда достигает высоких финансовых результатов и должна получает 10% от чистой прибыли, что может составлять миллионы рублей, то руководитель не должен снижать этот бонус или ограничивать его под предлогом превышения запланированных показателей. Важно, чтобы не было "стеклянных потолков" и чтобы сотрудники понимали, что их успех напрямую зависит от их собственной работы, фантазии, компетенции и профессионализма. Единственным ограничением должен быть только рынок.

Здесь растёт количество новых подходов и идей, что приводит к переосмыслению роли как руководителей, так и рядовых сотрудников. Они начинают понимать, насколько велико их влияние на продукт и на то, как его воспринимают клиенты. Это, в свою очередь, стимулирует их к действиям, которые в итоге меняют рынок и его структуру.

Хрестоматийный пример – ВкусВилл. Сейчас он занимает огромную часть рынка – от 30 до 40%, и при этом продолжает расти, что противоречит стандартным правилам рынка. Обычно, когда компания достигает такой большой доли, ее рост замедляется и соответствует общему темпу рынка. Но Вкусвилл продолжает быстро развиваться именно потому, что у них очень много людей, которые заинтересованы в этом росте. На успех влияет Клиентократия.

При внедрении Клиентократии каждой команде в компании разрабатывается индивидуальный тип экономики. При этом в Beyond Taylor выделяется три эффекта, когда деятельность сотрудника команды, лидера в том или ином виде влияет на:

1. Рост выручки;

2. Либо сокращение издержек;

3. Третий эффект, который напрямую не связан с денежной частью, например, улучшение корпоративной культуры.

В зависимости от эффекта мы предлагаем соответствующий тип экономики:

Команда влияет на выручку. Мотивация зависит от размера прибыли или выручки в зависимости от уровня управления этим командой. Соответственно, у нее есть какой-то процент либо от выручки, либо от прибыли, либо динамики, на что она влияет конкретно с точки зрения своего создаваемого результата.

Команда работает по тарифам. Мотивация – от количества выполненных заказов. Здесь могут быть команды курьеров, логистов, сервис-деск, где обрабатываются какие-то заявки, то есть те сотрудники, кто постоянно в качестве итога своей работы выдаёт повторяющиеся один или несколько типов результатов.

Гибрид (тариф + прибыль). Здесь мотивация – от количества выполненных заказов + процент от прибыли, которую команда помогла заработать другим.

Оптимизационный – это когда предлагаются идеи, которые поможет сэкономить компании ресурсы, например, 10 млн руб. в год. Как происходит внедрение таких идей? Сначала рассчитывается себестоимость (фикс от зарплат), затем оговаривается процент от сэкономленных средств – он может быть 20,30 или 50%, который достаётся команде.

Инвестиционный – мотивация определяется по договорённости с заказчиком, например, фикс или процент от стоимости проекта. Здесь предлагаются идеи, связанные с увеличением выручки. В этом случае кто-то предлагает проект, требующий инвестиций, и описывает ожидаемый эффект. После чего заключается соглашение о дальнейших действиях. Внутри компании возникают процессы, которые стимулируют изменения и улучшения, по сути, развивается внутреннее предпринимательство.

Во ВкусВилл один из инженеров предложил установить микроавтоматы с едой в офисах и запросил на разработку 100 тысяч рублей. Несмотря на сомнения многих сотрудников в успехе проекта, ему дали разрешение, ведь для большой компании 100 тысяч рублей — это незначительная сумма. Главное, что он смог протестировать свою гипотезу, даже если бы она не сработала. В итоге, автомат стал популярным, и теперь эта идея превратилась в многомиллиардный бизнес внутри самой сети.

Наша большая рекомендация — внедрять финансовую мотивацию вместе с Клиентократией, то есть строить иерархию компании от клиента. Считать, что клиент – наш босс, потому что он платит нам зарплату, он является конечным потребителем продукции, и, соответственно, его мнение насчет потребительских свойств и качества этого продукта должно являться определяющим, а не мнение руководителей. Топ-менеджмент далеко не всегда может быть целевой аудиторией собственного продукта, и это абсолютно нормально. Задача топ-менеджмента – управлять. А клиент должен иметь возможность определять самые ключевые аспекты этого продукта, транслировать, иметь инструмент для транслирования команде, которая этим продуктом занимается.

Клиентократия дает инструмент самой команде собирать потребности и боли с клиента и их конвертировать в ключевые клиентские ценности, а это то, что мы поставили вместо KPI. После этого мы строим финансовую мотивацию у конкретной команды.

Для оценки результата можно использовать и классические показатели из юнит-экономики, но мы как команда Beyond Taylor внедряем системы обещаний. И когда мы выявляем клиентские ценности, у нас каждый лидер или команда, которая отвечает за ту или иную ценность, она дает обещание, что она эту ценность будет выполнять. Допустим, клиент хочет широкий ассортимент, мы ему это обещаем, а дальше встает новый вопрос. Что такое широкий ассортимент? Это сколько товарных позиций? Это какая условно привязка к рынку? Что это такое?

И у нас есть метрики успешности выполнения обещаний. Например, широкий ассортимент – это, допустим, столько-то ассортиментных позиций. Либо привязываем это к рынку, то, что это не менее 90% от того, что там уже есть. Существует и метрика успешности самой команды — выполнение обещаний, некое удовлетворение клиента, которое должно приносить определенный денежный эффект.

С командой мы заранее обсуждаем показатели, по которым будем оценивать эффективность ее работы. Нам важно понять, насколько хорошо они справляются с поставленными задачами. Наша цель не в том, чтобы найти повод для критики, а в том, чтобы понять, что именно мешает команде работать продуктивно. Возможно, проблема кроется в факторах, которые мы изначально не учли.

После того, как выделили показатели, мы начинаем строить экономику каждой конкретной команды, чтобы она была органично мотивирована на то, чтобы достигать результата. Таким образом мы убираем лишние инструменты контроля. Строим систему, где лениться и обманывать не будет смысла, ведь у людей будет прямой финансовый интерес (не только зарплатный) качественно выполнять свою работу.