Как мотивировать сотрудников на корпоративное обучение
Объясняет наставница одного из курсов «Практикума».
Меня зовут Юлия Аравина, я психолог, коуч IT-руководителей, ex-руководитель отдела обучения и развития в IT. В статье расскажу про современный подход к мотивации сотрудников, а также про инструменты, которые помогают сотрудникам учиться, не заставляя себя.
Что такое мотивация и как она эволюционирует
Общепринятое определение: мотивация — это «совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека к чему-либо», в нашем случае — к обучению. Дэниел Пинк в своей книге «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» рассказывал про то, что мотивация обладает несколькими стадиями развития:
- Мотивация 1.0 — выживание. Это основная потребность человека. В контексте корпоративного обучения мотивация к выживанию — то, что помогает человеку оставаться в безопасности на рабочем месте. Для этого сотрудники изучают технику безопасности — особенно если речь идёт о каком-то опасном производстве, — пожарную безопасность и т. д. Для сферы IT такая мотивация не слишком актуальна, поскольку сфера по определению достаточно безопасная.
- Мотивация 2.0 — сила. Стремление получить удовольствие и избежать наказания. Например, для сотрудника мотивацией может быть премия после окончания обучения или достижения поставленных бизнес-показателей. Или, наоборот, мотивацией может быть нежелание получить штраф за невыполнение рабочих обязанностей. В сфере IT мотивация силой не слишком эффективна: у людей, которые работают в этой сфере, чаще всего развито критическое мышление, они сами готовы обучаться тому, что принесёт пользу их профессиональному развитию.
- Мотивация 3.0 — внутренняя мотивация. О ней расскажу далее.
Мотивация 3.0: что это и из чего состоит
Внутренняя мотивация — самая эффективная. Согласно Дэниелу Пинку, она складывается из трёх компонентов:
- Автономность. Допустимая свобода действий, возможность самому выбирать способ выполнения задачи. Например, сотрудник с внутренней мотивацией сам определяет свой образовательный трек: какой способ обучения ему подходит, какие курсы он хотел бы пройти, сколько времени он готов на них выделять.
Если компания предоставляет разные варианты обучения: курсы в текстовом формате, тренинги, общение с коучем и т. д., вероятность, что сотрудник будет готов учиться, вырастет.
- Мастерство. Сотруднику необходимо понимать, какие перспективы личностного и карьерного роста его ждут после обучения. Для этого нужно сразу определить цели, возможные результаты обучения и способы применения на практике полученных навыков.
- Целеустремлённость. То есть понимание смысла и ценности обучения. Эта составляющая появляется, когда сотрудник наблюдает положительные изменения в его профессиональной деятельности после обучения.
Когда присутствуют все три компонента, у сотрудника возникает ненавязанная, искренняя мотивация учиться. Однако над тем, чтобы все три пункта присутствовали, работает не один человек, об этом я расскажу чуть позже.
Что HR и T&D-специалистам нужно знать о мотивации сотрудников
Мотивация «кнута и пряника» для специалистов из сфер IT и digital устарела. Поэтому HR- и T&D-специалистам необходимо позаботиться о том, чтобы:
- сотрудники понимали практический смысл и пользу обучения. Их нужно доносить самостоятельно, через руководителей и общую коммуникационную политику компании;
- у сотрудников было достаточно свободы и гибкости в процессе обучения. Далее я приведу примеры и дам практические советы о том, как их обеспечить;
- в компании присутствовала прозрачная оценка результатов обучения. Прозрачность даёт искреннюю мотивацию сотрудников к развитию, и задача HR — её обеспечить.
Кто обеспечивает мотивацию сотрудников к обучению
Ответственность за мотивацию и развитие сотрудников несут:
1. Руководитель. Его ответственность в том, чтобы смотреть на обучение с точки зрения управленческого цикла, создавать трек развития для сотрудника и контролировать процесс. Задачи руководителя:
- проанализировать бизнес-цели компании. Определить, какие текущие навыки сотрудника необходимо развить для достижения целей бизнеса;
- декомпозировать бизнес-цели в личные цели сотрудника, его план развития и мотивацию, определить цель обучения и метрики эффективности;
- обсудить с сотрудником целесообразность обучения, план освоения и применения полученных навыков;
- подобрать вместе с сотрудником подходящее обучение. Руководитель, как специалист с опытом, может поделиться информацией о хороших курсах и спикерах, рассказать, какое обучение помогло ему в своё время;
- создать среду для внедрения полученных знаний и навыков, собрать обратную связь по итогам обучения.
2. Сотрудник. Его ответственность в том, чтобы:
- поставить цели по развитию совместно с руководителем. Иногда, если руководитель загружен, сотруднику нужно самостоятельно инициировать процесс своего обучения и нести ответственность за его пользу;
- прояснить ожидания руководителя по итогу обучения и критерии измерения успешности. Иногда цели руководителя и сотрудника могут расходиться, поэтому важно их обсудить и привести к общему знаменателю;
- аргументировать целесообразность выбранного обучения. Это важно, если обучение — инициатива самого сотрудника. Для этого нужно связать рабочие цели с тем, чему сотрудник планирует учиться;
- заложить на обучение ресурсы и время. Часто бывает, что без планирования сотрудники забрасывают обучение, особенно долгосрочное. Поэтому на старте крайне важно спланировать время и отметить в календаре, какие дни и часы сотрудник может выделить на учёбу;
- определиться с тем, когда и как применять полученные знания. У сотрудника должен быть план, что он будет делать, когда вернётся на рабочее место после обучения. Можно составить список из пунктов, которые стоит применить в работе: например, проверить какие-то гипотезы;
- распространять знания внутри команды или компании. Рассказ о собственном опыте помогает его переосмыслить и укрепить: 95% информации усваивается, если мы рассказываем её кому-то.
3. HR-менеджер. Тот, кто организовывает процесс обучения и влияет на культуру компании. Его задачи:
- помочь сотруднику увидеть, что обучение и развитие вписываются в ценности компании;
- создавать треки развития сотрудников: грейды, матрицы компетенций и т. д., — и делать движение по ним максимально прозрачным. Необходимо давать сотрудникам рекомендации о том, что и как они могут сделать для того, чтобы вырасти;
- разрабатывать вместе с бизнесом систему оценки эффективности обучения. Это непросто, но именно поэтому необходимо вести диалог с бизнесом: как мы вместе можем понять, что ресурсы компании, вложенные в обучение, оправдали себя;
- отслеживать целесообразность и качество обучения, искать новые решения, если они снижаются.
Подведём итоги
Мотивация сотрудника держится на трёх пунктах:
- Прозрачность и ценность обучения внутри компании.
- Целесообразность обучения и его связь с рабочими задачами.
- Оценка эффективности обучения и регулярный треккинг прогресса.
Для того, чтобы корпоративное обучение принесло максимальный результат, необходимо обеспечить всестороннюю вовлечённость — руководителя, сотрудника и HR.
Образовательная платформа Грейд знает, как мотивировать сотрудников. Перед обучением мы проводим диагностику навыков и не оставляем с результатами один на один, а предлагаем подходящие курсы. Прогресс подсвечивается в личном кабинете, а в групповом и индивидуальном обучении есть супервизия менторов и тьюторов.
я думаю,что когда сотрудника поощряют, подмечают его продвижения и эффективность его работы для компании -то это воодушевляет делать работу качественно и мотивирует его улучшать свои навыки и продвигаться по карьерной лестнице
согласна полностью
Никак! Пусть остаются в попе.
Все по делу. Вот только и самих руководителей необходимо переучивать, особенно тех кто вырос в СССР и 90-е. Как то не приучивали с детства к такому подходу
я думаю актуальнее узнать как мотивировать работодателя проводить корпоративное обучение))
Деньгами мотивировать.