Бизнес vs. секта: ищем баланс

Замечали, что успешные компании часто похожи на секты? В них всегда есть лидеры-гуру, они же провидцы, они же визионеры, они же… ну, в общем, вы поняли. Есть верные последователи, которые за своими гуру и в огонь и в воду. И есть развитая система ценностей, которой придерживаются все без исключения. Сходство сходством, а чересчур увлекаться сектантством бизнесу нельзя.

Недавно разгорелся скандал вокруг мегапопулярного в США шоу Эллен ДеДженерес. Попасть в команду к одному из современных американских идолов было мечтой для многих, но вдруг всплыли неприятные подробности: чтобы не вылететь с работы, людям приходилось работать днями и ночами, закрывать глаза на невыносимый характер телеведущей и быть готовыми к приказам в стиле американских комедий (типа «принести кофе без кофеина, со льдом, но не холодный»). Начались массовые увольнения из шоу по собственному желанию и жуткие обсуждения в масс-медиа.

Что мы видим: несмотря на нечеловеческие условия, сотрудники Эллен долгое время делали все возможное, чтобы с ними не разорвали контракты. Почему? Видимо, верили, что работают не зря; что вместе делают мир ярче; да мало ли во что они верили, факт остается фактом – шоу процветало (ну, до момента, когда кто-то не выдержал и пожаловался-таки в Твиттер). ДеДженерес была тем самым гуру, лидером, за которым люди шли по собственной воле. В общем, в ее проекте царила сильная корпоративная культура, пока она лично не разрушила ее собственным пренебрежением.

Недавно по Рунету гуляла клятва кассира «Магнита» — безобидный текст, в котором новый сотрудник обещал быть доброжелательным и любить то, чем занимается. Может, сам формат клятвы — это и перегиб, но от него хотя бы никто не пострадал (никому не предстояло искать кофе без кофеина для нервного босса и все такое). К тому же, этот вирусный случай стал отличной бесплатной рекламой компании. Так что такие сектантские штуки вовсе не табу: главное не перегибать палку и относиться к коллегам по-человечески, заложив это в список коллективных ценностей.

Итак, мы подошли к главному: как выстроить корпоративную культуру без перегибов, то есть без вреда бизнесу и сотрудникам? Как заставить людей следовать общим принципам, не скатываясь в культ личности и чрезмерное сектантство?

В самом начале необходимо понять, есть ли у вашего коллектива «стартовый капитал» — хоть какие-то общеразделяемые ценности. Вот вам разминочный кейс.

На заре становления российского офиса одной международной ИТ-компании в ней уже были определенные негласные правила, которых придерживались сотрудники; вот только они нигде не были прописаны. Как это сделать максимально безболезненно, никто не знал: в итоге формализовать корпоративную культуру удалось лишь в результате долгих и мучительных обсуждений… А потом оказалось, что получилось почти то же самое, что в головном офисе в Европе, хотя ничего подобного не планировалось, никакой синхронизации не было.

После анализа проведенной работы стало понятно, что причина такого совпадения — органичность утвержденной корпоративной культуры. Ее не насаждали и не навязывали сотрудникам: с самого начала формализации как в европейском офисе, так и в российском учитывалась уже существовавшая в коллективе система ценностей.

Кейс второй — так сказать, лайт-версия — для тех, у кого уже есть какие-то формальные наработки. Сервис помощи цифровым устройствам «Служба Добрых Дел» родился когда-то как одно из подразделений ESET, а затем ушел в самостоятельное плавание. На тот момент ESET уже был «взрослой» компанией с закрепленной корпкультурой. Таким образом, стартап получил в наследство основные культурные коды: команде оставалось лишь выбрать подходящие, что и было сделано с поправкой на иную бизнес-модель и большую молодежность.

Несмотря на разные условия, в которых изначально находились компании, в обоих случаях придумать корпоративную культуру очень помогли три вопроса:

Эти вроде бы банальные пункты крайне важны при построении плана работы над корпоративным имиджем — в том числе, внутренним. Возьмите их на заметку и не забывайте использовать.

Мораль такова: во-первых, с самого начала продумывайте план действий, особенно если для вас в новинку все, что связано с корпоративной культурой. А во-вторых, учитесь чувствовать те принципы, которые объединяют людей в вашей компании, — порой они не прописаны, но скрепляют коллектив не хуже формализованных. Именно их необходимо учитывать при внедрении официальной корпоративной культуры, которая бы гармонично встроилась во взаимоотношения сотрудников и вообще прижилась.

Ранее мы говорили, что при слове «секта» на ум тут же приходит гуру-диктатор, в мини-царстве которого нет места чьим-то еще мыслям. Конечно, в любом бизнесе лидер тоже должен быть неким гуру, но, чтобы добиться успеха и построить прочную корпоративную культуру, ему просто необходимо действовать по принципу «часть команды, часть корабля».

Поиск и утверждение общих ценностей следует начинать «снизу». Разговаривайте с сотрудниками, вместе обсуждайте идеи и делитесь мнениями. Если каждый будет чувствовать свою причастность к важному делу, оно с наибольшей вероятностью увенчается успехом.

Чтобы упростить себе задачу, делегируйте обязанности по формализации принятых на вооружение принципов рабочей группе «из народа». Но не забывайте, что, хоть мы тут и строим демократию, принимать решения (и прилежнее всех им следовать — не повторяйте ошибок Эллен ДеДженерес) должен руководитель.

К слову: как известно, все гениальное — просто. То же самое с формулированием корпоративных ценностей: не стремитесь за оригинальностью. Пусть это будут классические фразы вроде «высокого уровня сервиса» и «работы в команде», зато они а) будут соответствовать вашему видению и б) будут понятны каждому сотруднику.

Займитесь самоанализом: подумайте, каким вы хотите видеть свой коллектив, а потом сравните с тем, что имеете на данный момент. Нарисуйте (фигурально, конечно) портрет идеального сотрудника и посмотрите, насколько ваша команда ему соответствует. Если сравнение не в пользу последней, есть два варианта: либо ваш портрет в чем-то неверен, либо ваш коллектив ждут радикальные изменения.

Если для соискателей идеальный образ можно сразу использовать как фильтр, то для существующих сотрудников все сложнее. Есть разные подходы и методики тестирования и оценки — это тема для отдельного текста. Но так или иначе необходимо вспомнить о трех вопросах, о которых я писал выше (говорил же, что они понадобятся), и прикинуть, насколько люди соответствуют вашему видению 2 и 3 пунктов.

Дальше решать вам: опций того, что делать с теми, кто не прошел ваш отбор, множество — от воспитательных бесед до сокращений. Главное — не забывайте примерять свой выбор на текущую модель и темп развития компании. А еще помните, что верное решение, как правило, где-то посередине — не переусердствуйте с жесткими мерами. В конце концов, это и отличает хороший бизнес от обычной секты: в последней нет места оппозиции, в то время как для здорового развития компании просто необходимо иметь кого-то, кто выражал бы мнение, отличное от общепринятого.

С некоторыми руководителями неумение черпать свежие идеи у «оппозиционеров» уже сыграло злую шутку. Снова вспомним сеть магазинов «Магнит»: пару лет назад она начала приходить в упадок именно из-за несоответствия устаревшей стратегии, принятой когда-то директором, трендам рынка. К чему это привело, всем известно.

Несмотря на важность плюрализма мнений, развитая корпоративная культура все-таки на секту смахивает. Следуй заповедям — будешь поощрен; нарушишь — будешь наказан. Вспомните, например, историю о том, как в «Группе Тинькофф» уволили пару десятков сотрудников за неформальное общение в чате. Конечно, не надо злоупотреблять наказаниями (это может привести как минимум к гневным постам в Twitter, а как максимум…), но без такого метода кнута и пряника система ценностей развалится даже внутри самой демократичной компании.

Вообще жесткие требования и не менее жесткий контроль за их соблюдением — отличительная черта российских предпринимателей, «выросших» в 1990-е и в начале 2000-х гг. На собственном опыте я раз за разом убеждался, что в компаниях таких лидеров корпоративная культура отражает исключительно их личные принципы и ни к чему хорошему это не приводит.

В таких компаниях работает модель воспитания, смахивающая на культ личности: чем больше ты похож на своего директора, тем лучше. Этот авторитарный подход и вовсе выдавливает весь свежий воздух внутри коллектива, а порой приводит к возникновению оппозиционных группировок (номинально лояльных лидеру) и как итог — к междуусобным войнам в компании: люди не принимают взгляды друг друга, не умеют (и не хотят) договариваться.

Сегодня же актуальна концепция бирюзовых организаций, где иерархия вытеснена сообществом и работой в командах, сотрудники рассматриваются как личности с правом на собственное мнение, а не как инструменты; корпоративная культура в таких компаниях не вызывает отторжения, потому что развивается вместе с мировоззрением людей в коллективе.

Продвигать «заповеди» в эру «бирюзового» подхода вам поможет постоянная коммуникация. Но не ведите себя как сектантские лидеры, неприкрыто насаждающие свои мысли. Проявляйте креативность: органично вплетайте нужные вам идеи в канву еженедельных рассылок, обсуждений повесток дня и даже игр — и будет вам счастье в виде коллектива, сплоченного общими принципами.

Кстати, о веселом продвижении корпоративной культуры: вспомните знаменитый танец сотрудников и учеников Education First под заводные песни об их общих ценностях. Как думаете, это норма или перегиб? Решать вам и внедрять (если хотите) тоже вам. Скажу только, что пару лет назад этот танец вошел в Книгу рекордов Гиннесса как самый массовый по количеству и геолокации участников (его одновременно исполняли люди из множества разных уголков мира). Так что мировое сообщество ничего против таких способов не имеет.

P.S.: Система корпоративных ценностей — это клей, объединяющий сотрудников в настоящую команду. Ее сложно построить, легко потерять и невозможно игнорировать (особенно в случаях слияний/поглощений, смены руководителей, стратегий и бизнес-моделей): вы не построите успешный бизнес, способный выжить даже в кризисных ситуациях, если у людей нет чувства причастности к общему делу и ощущения, что каждый вносит в него свой вклад.

Так что нет ничего плохого в том, чтобы быть немного сектантом — главное… без перегибов; )