Как выявить всю цепочку управленческих решений и организационных недостатков, которые привели к текущему кризису в компании
Теперь более точечно углубимся в то, как именно выявлять первопричины кризиса.
Зачастую, когда в компании вспыхивает кризис, у руководства возникает естественное желание найти «тот самый роковой день» или одного виновного сотрудника. Однако в реальности финансовое падение практически никогда не происходит случайно — это накопленный результат серии несвоевременных управленческих решений, размытых регламентов и застарелых организационных недостатков.
Чтобы провести честную диагностику причин кризиса в бизнесе и восстановить полную цепочку событий без сведения разговора к взаимным обвинениям, используется понятная пошаговая технология.
1. Фундаментальный принцип: Все причины скрыты внутри
Неоднократно повторяю простую мысль, которую в реальной практике слишком часто и даже упорно игнорируют: главная ошибка при анализе прошлого — попытка списать проблемы на рынок, действия конкурентов или экономические штормы. Внешние условия одинаковы для всех игроков ниши, а то, как компания с ними справляется — это прямой результат системы управления. Непонимание этого неизбежно приводит к большим проблемам.
На самом деле, любой серьезный сдвиг к ухудшению результатов возникает из-за рассогласования между стратегическим управлением (управлением будущим) и оперативными процессами (управлением настоящим), а также из-за обрыва коммуникационных линий между постами: прежде всего -- между С-level-ом и операционным блоком.
Любая нерешенная вовремя мелкая проблема со временем накапливается и превращается в затяжную «болезнь» организации.
2. Шаг 1. Технология «Отматывания назад» по цепочке подпродуктов
Чтобы объективно восстановить последовательность решений и сбоев, применяется методика обратного отслеживания потока (Backward Trace):
- Фиксация конечного упавшего показателя: Мы берем итоговый негативный факт (например, возникновение тяжелого кассового разрыва или невыполнение плана по доходу).
- Шаг назад: Мы задаем жесткий вопрос: «Какое конкретное действие или подпродукт был выполнен непосредственно (!) перед этим результатом?».
- Пошаговое восстановление линии: Мы последовательно двигаемся в обратном направлении от финала к началу через всю цепочку постов — по «Генератору прибыли» -- от казначейства к отделу продаж, от продаж к маркетингу и от производства к закупкам.
Этот метод позволяет точно зафиксировать точку, где произошло первичное отклонение от технологии, и увидеть, какое именно распоряжение руководства или отсутствие контроля запустило цепную реакцию.
3. Шаг 2. Анализ данных и разнесение «минусов» по Оргсхеме
Для полного устранения эмоциональных споров руководитель абстрагируется от слухов, сплетен и личных оценок сотрудников:
- Анализ статистик: Проводится анализ состояний всех ключевых статистик в функциональных областях «Генератора прибыли» и назначаются конкретные Состояния (кратко упоминавшиеся ранее) на каждом из этапов. Умение работать с состояниями на практике -- это сам по себе мощнейший инструмент управления (его мы детально обсудим позже).
- Сплошной сбор отклонений: Кропотливо выписывается единый список абсолютно всех фактов неполадок и нелогичностей («минусов») — от мелких опозданий и ошибок в документах до сорванных сроков поставки и задержек оплат.
- Привязка к Оргсхеме: Все собранные минусы раскладываются по блокам организующей схемы компании (Найм, Продажи, Бухгалтерия, Производство, Качество).
- Локализация эпицентра: Отдел, набравший наибольшее количество минусов, объективно признается главным источником дезорганизации, где сбои происходили наиболее системно.
4. Шаг 3. Сопоставление «Идеальной Картины» и «Фактических решений»
В выявленном проблемном подразделении выбирается самый существенный минус и на его основе формулируется Ситуация — главное фактическое отклонение от нормы.
Затем проводится сопоставление:
- Идеальная Картина (ИК): Как данный процесс должен протекать в норме по регламентам, с четко определенным продуктом на выходе и закрепленными полномочиями постов.
- Фактические решения прошлых периодов: Какие управленческие ошибки привели к искажению идеала? Часто на практике выясняется, что руководство передало разработку стратегии на уровень «мозговых штурмов» (где побеждает не самое важное решение, а самый громкий сотрудник), размыло функции сотрудников или допустило работу постов без регулярной проверки статистик.
5. Шаг 4. Нахождение истинного «ПОЧЕМУ» и формулирование Замысла
К сформулированной ситуации задается финальный вопрос: «Почему это происходило?».
Для проверки найденного ответа используется золотой критерий расследования:
- ✅ Настоящее «ПОЧЕМУ»: Всегда находится строго внутри контролируемой деятельности компании и сразу открывает прямой путь к улаживанию ситуациями имеющимися ресурсами.
- ❌ Ложное «ПОЧЕМУ»: Ссылается на внешние обстоятельства, оправдывает неэффективность или требует непредусмотренных денежных вливаний («дай денег, и всё заработает»), что указывает на незрелость антикризисного подхода.
На основе найденной коренной причины руководство прекращает поиск виновных, садится за детальное исследование физически доступных ресурсов (текущий доход, ликвидный склад, проверенный персонал, договоренности с контрагентами) и формирует практический Замысел по ликвидации выявленного узкого места.
Далее, сформированный Замысел необходимо методично и настойчиво воплощать в жизнь, контролируя с уровня Собственника (!): что также на практике зачастую сталкивается с не меньшими (а то и большими сложностями), поскольку Ситуация возникла не просто так -- и слишком часто на практике первопричина упирается в реальных людей, а само по себе её выявление вовсе не гарантирует исправление.
-----------
Провожу системную деконструкцию и аудит показателей и процессов бизнеса для первых лиц и топ-менеджмента компаний. Открыт к деловым предложениям.