{"id":13799,"url":"\/distributions\/13799\/click?bit=1&hash=865a89ddf5e1b9e468c75aafc8397c3511c1f5c9a63c9b3d346956d539f26271","title":"\u042d\u0444\u0444\u0435\u043a\u0442\u0438\u0432\u043d\u043e \u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u0432\u0430\u0442\u044c \u043d\u0430 \u00ab\u041c\u0430\u0440\u043a\u0435\u0442\u0435\u00bb ","buttonText":" \u041a\u0430\u043a?","imageUuid":"f7affe9f-a742-5820-ac81-04ba4a1a8f84","isPaidAndBannersEnabled":false}

Каких результатов добились рестораны, использующие сервис цифровых тайных покупателей Scont (все оказалось неоднозначно)

Показатель допродаж вырос с 5 до 38%, предложение альтернативной покупки — с 57 до 72%. А также мы, похоже, выявили, как правильно совершать допродажу.

В двух словах про Сконт

Всем привет! Напомню: меня зовут Михаил Кузьмин, и мы вместе с командой развиваем проект Сконт — сервис цифровых тайных покупателей. Если вкратце, то с помощью камер мы смотрим, анализируем и оцениваем, правильно ли работают сотрудники на кассе, кухне, в торговом зале. Регулярно предоставляем клиентам удобные отчеты и ежемесячно озвучиваем ошибки сотрудников.

На фото с камеры я 10 лет назад молюсь на лучшего продавца в своем первом бизнесе по продажам настольных игр в Челябинске — франшизе Мосигры: ) Про клиентский сервис знаю не понаслышке, поэтому и открыл в итоге Сконт.

Прошло уже почти 9 месяцев после системного запуска Сконта, и пора поделиться первыми итогами. В статье будут расписаны общие цифры, а также приведены результаты некоторых наших клиентов без указания имен.

Какие показатели измеряем

Мы контролируем ключевые показатели сотрудников: от приветствия до предложения дополнения к покупке и соблюдения требований по пищевой безопасности. Глобально мы их делим на две большие зоны: касса и кухня.

В статье мы расскажем, какие параметры, по нашему мнению, влияют на выручку, восприятие сервиса, а также пищевую безопасность.

Касса: культура поведения сотрудников

Касса — ключевая зона, на которой у клиентов складывается впечатление о работе заведения в целом. По работе сотрудников на кассе мы запоминаем уровень сервиса. Не зря в Старбаксе так усердно приветствуют (приветствовали) гостей. Клиент должен понимать и привыкать, что в данном заведении ему рады, быстро обслужат, подскажут с выбором и не будут назойливо настойчивы. Именно про эти параметры и пойдет речь.

Параметры «Приветствие» и «Дружелюбность»

У нас нет точных данных, как дружелюбность и приветствие влияют на выручку и возвращение гостей в заведение, но клиенты хотят контролировать этот показатель ввиду его очевидной важности. Интуитивно гости запоминают и возвращаются в места, где к ним относятся дружелюбно и хорошо поприветствовали.

Когда клиенты только начинают пользоваться Сконтом, среди менеджеров часто встречаются следующие приветствия (часто и без улыбки вовсе): «Здрасте, ага, слушаю вас, чем помочь, заказывайте». Или просто молчание. Согласитесь, это никому не нравится.

Как правило, у каждого заведения есть свой стандарт. Мы не советуем усложнять приветствие или делать его приторным. Будет здорово, если кассир вежливо скажет: «Здравствуйте, добрый день (вечер, утро), рады вас видеть в нашем заведении».

Вот как растет этот показатель среди контрольной группы клиентов сервиса в течение последних месяцев.

Также для примера взяли несколько заведений.

С показателем «Приветствие» дела обстоят хорошо, что для нас было совсем неочевидно.

Если бы нас попросили оценить влияние дружелюбности и приветствия на продажи, мы бы отдали этим критериям до 2-3% в выручке на кассе в долгосрочной перспективе.

Внедрение правильной культуры приветствия и отношения к гостям считаем одним из важнейших в обучении персонала и привитии коллективу экологичной модели поведения.

Параметр «Реакция»

Мы не любим подходить к кассе и ждать. Иногда мы видим, как гости приходят, и, не дождавшись, уходят, не сделав заказ. Иногда собирается очередь, которую менеджеры должны быстро распределять на несколько касс. У каждого бизнеса свои показатели нормы ожидания. Если клиент ждет больше нормы — это нарушение стандартов организации. Чем выше показатель на изображении, прикрепленном ниже, тем меньше времени ожидает клиент.

Как видно из графиков, у клиентов нет с этим проблем — гостей обслуживают быстро.

Если привязывать этот показатель к выручке, мы бы тоже поставили + 2-3%.

Параметр «Допродажа»

Самый популярный показатель, который хотят контролировать наши клиенты — это дополнительные продажи. Правильно составленные модели дополнительных продаж повышают выручку на 5-15%. Мы советуем клиентам относиться к этому показателю очень аккуратно. Допродажа не должна быть откровенным навязыванием.

Неплохо допродажи работают вместе с показателем «акция». Это когда, например, клиент заказывает два бургера и ему озвучивают, что напиток будет со скидкой, и предлагают купить и его. Бывают и более агрессивные допродажи, выражающиеся в классическом «+1». Независимо от выбора клиенту предложат еще одну позицию.

Допродажи — самый трудный показатель для роста. Тем не менее динамика в среднем по контрольной группе клиентов выглядит так.

Бывают и более неоднозначные ситуации.

Показатель влияет на выручку в районе 10-15%. У самых старых наших клиентов уровень допродажи достигал 80%.

Про правильную допродажу мы готовим отдельное исследование, но уже можно сделать первые выводы:

•100 раз предложил допродажу, но не проговорил детально варианты — клиент соглашается в 20-30% случаев.

•100 раз предложил допродажу с детальным перечислением вариантов — клиент соглашается в 50-75% случаев.

•Если не делал допродажу вообще, то клиент в 5-12% случаев сам вспоминал, что ему еще что-то нужно дополнительно.

•Причем "что-то еще" мы вообще как допродажу не считаем.

Из этого следует, что нужно увеличивать количество предложений допродажи и при этом детально проговаривать позиции.

Параметр «Акция»

Акция — показатель, влияющий и на выручку, и на восприятие сервиса. Клиенты любят, когда менеджеры в заведении подсказывают, как сэкономить или купить что-то со скидкой.

Как это работает? Классический вариант: клиент покупает две средние пиццы и одну маленькую, на что кассир говорит, что если клиент выберет не маленькую, а среднюю, то стоимость даже уменьшится. Зачем это бизнесу? Акции здорово работают и вносят заведение в ментальную карту клиента, плюс — мы любим покупать что-то с выгодой.

Показатель влияет на выручку от −5% до 5% в краткосрочном периоде, то есть может быть и снижение выручки. Однако в долгосрочной перспективе это приводит к увеличению лояльности и неизменному росту выручки, так как повышает повторные продажи и рейтинг заведения в глазах клиента.

Особенно эффективно это работает для молодой аудитории.

Параметр «Программа лояльности»

У большинства ресторанов и магазинов разработана система лояльности. Часто она привязана к номеру телефона или к мобильному приложению. Компании очень хотят, чтобы сотрудники спрашивали карту лояльности или телефон для идентификации покупателя. По таким покупателям можно потом делать email рассылки, пуш уведомления, предлагать специальные лимитированные акции.

Среди контрольной группы клиентов этот показатель ведет себя следующим образом:

Если взять отдельные заведения, можно увидеть и такие разные результаты:

Видно, что у некоторых заведений сотрудники не умеют работать с предложением программы лояльности. Ничего, это поправимо, как выходит из графиков :)

Показатель влияет на выручку, по нашему мнению, в районе 5% в долгосрочной перспективе в зависимости от бизнеса.

Параметр «Знание продукта»

Стандартный показатель. Нас бесит, когда сотрудники не могут ответить, из чего состоит блюдо, и уходят спрашивать об этом коллег. Нарушением будет: «Я не знаю», «Уточню сейчас у коллег» и так далее.

Ниже представлена динамика показателя среди контрольной группы клиентов.

Если взять отдельные заведения, можно увидеть и такие результаты:

Показатель влияет на выручку, по нашему мнению, в районе 2-3% в зависимости от бизнеса. Как вы обратили внимание, по этому показателю ситуация достаточно хорошая.

Из графиков видно, что знание продукта у наших клиентов находится практически на 100%. Тем не менее клиенты хотят контролировать данный показатель и держать его в топе.

Параметр «Альтернатива»

Если покупатель не хочет или сомневается в покупке предложенного товара, сотрудники должны обязательно предложить альтернативный вариант.

Из самого очевидного. Покупатель спрашивает сэндвич полегче, и ему предлагают сэндвич с курицей. Но покупатель не любит курицу или он вегетарианец. В зависимости от результата ответа сотрудник обязан предложить альтернативу. То же можно отнести к напиткам, соусам и так далее.

Среди контрольной группы клиентов данный показатель растет следующим образом:

Если взять отдельные заведения, можно увидеть и такие результаты:

Мы не знаем, на сколько показатель влияет на выручку, но субъективно это 2-3%.

Данный показатель скорее показывает, кто из сотрудников не может или не хочет работать на кассе с покупателями. Работа с альтернативой — один из ключевых навыков при работе на кассе.

Кухня: пищевая безопасность

Многие клиенты из ресторанной и кофейной отрасли заказывают в нашем сервисе услугу проверки соблюдения требований по пищевой безопасности.

Кстати, эту услугу попросили внедрить сами клиенты. Вместе с одним из лояльных клиентов протестировали её на ресторане в течение 3 месяцев и предложили существующими клиентам. Услуга пользуется спросом.

При работе с пищевой безопасностью просматриваем работу кухни в течение дня и находим (или не находим) инциденты — нарушения требований пищевой безопасности. Для примера мы выделили общие показатели, которые присутствуют практически у всех клиентов.

Результаты публиковать пока рано, так как услуга новая, и мы пробуем разные модели и подходы.

Параметр «Личные вещи»

На кухне запрещено иметь личные вещи, особенно мобильный телефон — один из самых грязных предметов в обиходе человека. Если вы видите, что сотрудник на кассе или кухне пользуется личным телефоном, бегите из заведения — требования к пищевой безопасности на таком производстве отсутствуют или не соблюдаются.

Если сотрудники пользуются сотовыми телефонами в цеху — это показатель отсутствия культуры пищевой безопасности.

Параметры «Мойка рук» и «Руки об себя»

Перед приготовлением пищевых блюд сотрудник должен мыть руки. Если во время приготовления сотрудник коснулся холодильника, вынес дополнительные продукты, что-то поднял с пола, то он обязан снова вымыть руки.

Параметр «Спецодежда»

Удивительно, но бывают случаи, когда сотрудники не используют спецодежду, а пользуются своей. Бывает, что сотрудники забывают надевать фартуки, сеточки и головные уборы, снимать верхнюю одежду — за этим мы также следим.

Наши выводы

По нашему субъективному мнению, рост выручки после внедрения сервиса SCont составляет до 10-15% на существующем трафике.

Интересно наблюдать, как особенно быстро меняются показатели, когда результаты оценки SCont по сотрудникам привязывают к системе мотивации. Для этого мы выпустили отдельную статью и распространили её среди клиентов Сконта. В открытый доступ выложим её позже.

Здорово также в режиме реального времени видеть, как у клиентов повышается уровень сервиса и соблюдаются стандарты обслуживания и пищевой безопасности.

Самые слабые показатели среди клиентов

Как и ожидалось, ими оказались «Допродажа» и «Альтернатива». Но за 3-5 месяцев и они выходят на общий уровень по компании, после чего уже не падают.

Про ситуацию после 24 февраля

Ситуация по нашим клиентам сложилась неоднозначная. У кого-то пока ничего не изменилось, у некоторых клиентов трафик в ресторанах упал до 30-40% (в Москве), у кого-то, наоборот, произошел рост (в регионах, может, из-за закрытия Макдональдса). Кто-то из клиентов поставил сервис на паузу, кто-то, напротив, решил больше контролировать клиентский сервис в ресторане. Поэтому пока судить рано.

Тест-драйв

Если вы захотите бесплатно попробовать сервис, на сайте salescontrol.ru можно оставить заявку, позвонить или написать в мессенджер.

Также приглашаю вас в свой Телеграм канал, где я рассказываю о буднях нашей компании, делюсь кейсами и результатами разработок.

Всем спасибо!

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null