Как создать успешный клон зарубежного сервиса, продать его американцам, потерять все и начать снова: история стартапа

Привет, vc.ru! Сегодня я расскажу историю нашего проекта — сервиса email-маркетинга DashaMail, который вырос из совсем другого продукта и пережил массу трудностей.

В этом материале вас ждет рассказ о:

Итак, поехали!

Наш бизнес начался еще в студенческие годы в Санкт-Петербурге – именно тогда сложилась небольшая компания друзей, которая решила вместе работать над интернет-проектами. Стартовали разные проекты, в том числе был и сервис по sms-маркетингу, который понемногу начал перерастать в email-маркетинг. Поскольку у нас не было особенного опыта в сфере email-рассылок, то мы решили для начала попробовать создать аналог какого-то популярного зарубежного сервиса. После непродолжительного анализа выбор пал на систему email-маркетинга Mailchimp.

В свое время этот продукт получил популярность потому что это изначально был сервис, ориентированный не на крупные компании, а на малый и средний бизнес. Нам была близка эта идеология, поэтому мы решили сделать «Mailchimp для России».

Мы не скрываем, что вдохновлялись многими решениями команды этой компании, и у нас были на то причины. Основная – это был действительно лидирующий продукт для аудитории малого и среднего бизнеса. Широко известна история, согласно которой эту систему email-маркетинга для внутренних нужд создали в веб-студии, которая занималось созданием сайтов и интерфейсов.

В итоге они сосредоточились на развитии продукта, но навыки в дизайне и UX у них никуда не делись. К примеру, они суперпрофессионалы в деле проведения пользовательских интервью и создания интерфейсных элементов на основе данных. А наличие значительных финансов позволяет им вести масштабную исследовательскую работу, которую мы бы сами не смогли сделать.

Мы запустили сервис email-маркетинга “Печкин”. Смело заимствовали многие чимповские решения, а также добавляли российскую специфику – например, в отличие от зарубежных продуктов у нас не было жесткой подписной модели. В России в сфере b2b на момент нашего старта такая схема платежей была непривычна. На протяжение многих лет мы не внедряли жесткую подписку, когда при просрочке оплаты доступ ко всем сервисам сразу блокируется – это позволило нам выстроить хорошие отношения с аудиторией, пусть и ценой некоторого снижения выручки.

Пришлось нам модифицировать и функции, связанные с сегментацией аудитории. В нашей стране до сих пор CRM есть далеко не во всех малых и средних компаниях, а на момент когда мы работали над своим email-продуктом такие системы вообще только проникали на наш рынок.

Международные сервисы до сих пор не очень готовы проявлять такую эмпатию и разбираться в потребностях клиентов на не самых больших для них рынках. А тогда, 10 лет назад, это было еще большим конкурентным преимуществом для нашей целевой аудитории.

Мы запатентовали свои разработки в России, рынок постоянно рос, сервис развивался. Все шло отлично, и в качестве вишенки на торте мы получили предложение о покупке бизнеса от американских инвесторов. Это позволило бы нам получить средства для того, чтобы запустить следующий проект в новой, более капиталоемкой и интересной нише, но это отдельная история. Поэтому мы согласились, и уже очень скоро пожалели о своем решении.

Американские инвесторы в нарушение договоренностей начали менять идеологию проекта – от изначального подхода близкого MailChimp (ориентация на небольшой бизнес) уходить в сегмент enterprise-решений. Эти разногласия наложились на невыполнение обязательств по договору о продаже бизнеса – нам просто не перечислили вторую часть денег. Поэтому в итоге мы разошлись и приняли решение развивать новый проект, который бы следовал тем принципам, которые мы изначально закладывали в проект «Печкин».

За время, прошедшее со старта проекта «Печкин-mail», email-маркетинг сильно шагнул вперед. Даже сам «Чимп» серьезно обновился, а предыдущий продукт мы строили, вдохновляясь его старой версией.

Когда мы поняли, что вторую часть денег за продажу «Печкина» нам никто не переведет, и средств на старт более масштабных проектов не хватит, а что-то делать нужно, то решили пойти по проторенной дороге. Нам предстояло снова сделать сервис для email-маркетинга, но уже соответствующий новейшим тенденциям.

Ориентируясь на прошлый опыт мы брали лучшее из существующих продуктов, затачивали их для применения в России, пытались улучшить многие функции. Так в итоге редактор рассылок в новом продукте, который получил название DashaMail, оказался лучше, чем даже в Mailchimp.

Конечно же, старт нового проекта в короткие сроки да еще на фоне корпоративного конфликта не мог пройти без проблем. Во-первых, изменилось время. Если начиная «Печкина» мы были молодыми и нас вполне устраивала ситуация, когда за месяц мы зарабатывали по 15 тысяч рублей, то теперь у всех уже были семьи и другой уровень расходов. Нужно было начинать зарабатывать сразу.

Во-вторых, значительно увеличилась конкуренция. Мы никогда не смотрели на зарубежные рынки, но на нашем домашнем российском появилось множество систем email-маркетинга, например, от разработчиков с украинскими корнями. В итоге стоимость привлечения клиентов как минимум удвоилась.

Чтобы сразу начать зарабатывать,мы подумали, что важно подчеркнуть преемственность с «Печкиным», чтобы люди понимали – работает старая команда. Нашу службу поддержки возглавляла Дарья Савицкая, она делала с нами и новый сервис. С ней были лично знакомы многие клиенты, потому мы подумали, что будет здорово назвать новый проект ее именем – так проект получил имя DashaMail.

На практике этот ход себя не оправдал так, как мы хотели – для пользователей проект все равно был новым, преемственности они не почувствовали. Поэтому нам пришлось с нуля завоевывать даже тех клиентов, кто уже работал с нами год и два назад. Это стало неприятным сюрпризом, но в итоге мы сумели выйти на показатели, которые были у старого бизнеса перед его неудачной продажей.

Еще одна неожиданная проблема – предыдущий проект мы развивали в режиме стартапа, и в том числе привлекали к работе своих друзей и знакомых. Если мы знали, что человек хороший программист, да еще и наш друг – обязательно обращались к нему. При запуске DashaMail ситуация серьезно усложнилась – все наши друзья-специалисты за 6-7 лет выросли в профессиональном плане, нам стало трудно предлагать им соответствующие их уровню задачи, да и оплату. Поэтому пришлось уделять куда больше времени поиску новых членов команды и внешних подрядчиков.

После того, как наша команда ушла из проекта «Печкин», начались перебои в его работе. Новое руководство не смогло сохранить уровень сервиса на прежнем уровне, в результате начались сбои и технические проблемы. На их пике сервис какое-то время не работал вообще.

Что интересно, многие из клиентов продолжали верить в продукт и исправно платили за него даже тогда, когда не могли им пользоваться. Это показало нам, что мы верно выбрали свою аудиторию – руководство и сотрудники небольших компаний привязываются к продуктам и готовы терпеть некоторые неудобства. В случае enterprise-бизнеса в случае проблем вы сразу потеряете заказчиков, и это будет гораздо болезненнее – если уходит крупный клиент, который приносит значительную часть денег, это большой стресс. Так что главный урок из всей этой истории – важно верно определить свою аудиторию.

Второй вывод, который мы сделали по итогам истории с сотрудничеством с американскими инвесторами – не стоит бояться привлекать внешние источники финансирования, не связанные с появлением новых партнеров. Хорошие отношения и достигнутые договоренности не дают никаких гарантий. Поэтому сейчас мы не стесняемся использовать те же кредиты для решения нужных нам задач. И у нас вполне получается обходиться без инвесторов.

Третье, что мы поняли в ситуации повышенной конкуренции – важно быть очень гибкими в маркетинге и R&D. Сегодня у нас гораздо более разнообразный набор инструментов и подходов к продвижению, чем был во времена первого проекта. Также мы активно используем машинное обучение для аналитики и создания новых «фич».

Мы не планируем останавливаться и будем дальше развивать сервис: добавлять новые функции, в том числе учитывая опыт зарубежных проектов. Например, в ближайших планах выпуск функции связи email-рассылок с социальными сетями – как у того же Mailchimp.

Важное направление работы – дальнейшая оптимизация сервиса для работы с мобильными устройствами, главным образом на Android. Мы видим большой потенциал роста у компаний вроде Xiaomi или Huawei, так что наш продукт должен уметь взаимодействовать с этими платформами.

Нужно и работать над монетизацией. До сих пор несмотря на успехи в привлечении клиентов, в том числе пользовавшихся нашим предыдущим продуктом, мы только-только вышли на прибыльность. При этом отказываться от устоявшихся принципов ради быстрого дальнейшего заработка мы не планируем.

В старом проекте тысячу платящих клиентов обслуживало всего два менеджера – и то все время казалось, что можно обойтись одним. В итоге в 2014 году показатель выручки на сотрудника в год для нас составлял $200 тыс. Эта схема кажется рабочей и сейчас, поэтому мы не будем увеличивать штат, а наоборот планируем заниматься оптимизацией бизнес-процессов и повышением эффективности работы.

На сегодня все, спасибо за внимание! Если какие-то моменты нашей истории вас заинтересовали – дайте знать в комментариях, есть появились вопросы – задавайте, постараемся ответить на все.