SCRUM. Джефф Сазерленд. Часть V: Потери

Потери:
1. многозадачность
2. лишние запасы и перепроизводство
3. ошибки
4. чрезмерное усердие

Профессор психологии Дэвид Санбонмацу разместил в блоге Shots радиостанции NPR (24 января 2003 года) заметку:
Люди стремятся быть многозадачными не потому, что это им хорошо удаётся. Они делают это из-за своего непредсказуемого темперамента. Они не в состоянии себя обуздать, так как у них проблемы с подавлением излишней импульсивности.

Другими словами, люди, делающие много дел одновременно, в большинстве случаев просто не могут сосредоточить внимание на чём-то одном

Когда мы выполняем однородное задание, мы не тратим время на переключение контекстов => тратим меньше времени в целом на каждое задание.

+некоторые исследования показали, что при наличии отвлекающих факторов показатели интеллекта падают более чем на 10 баллов.

Запасы незавершённого производства - всякая недоделанная всячина, что лежит мёртвым грузом и не используется для создания нового продукта.

"Всякая всячина" на самом деле имеет фактическую стоимость (автомобильная дверь, украшение для лимузина и т.д.). Но эти когда-то вложенные деньги не принесли ценности + требуют финансов для хранения (склад).
=> свести к минимуму количество недоделанных продуктов
=> бережливое производство

Аналогично с перепроизводством
Произвели больше автомобилей (вложили деньги), чем можем продать (не окупились) => нет ресурсов для дальнейшей работы (реклама, отдел продаж, внедрение инноваций)
Слишком большие запасы готовой продукции наносят практически такой же вред, как и запасы незавершённой продукции.

Ценность возникает, когда видна эффективность от проделанной работы (собачий корм не просто привезли и оставили в багажнике, а донесли до кухни)
Сделать половину - не сделать ничего

Если на момент окончания спринта что-то сделано наполовину, значит израсходованы ресурсы, а полностью функционирующий продукт не получен. Более рациональный подход - взяться на более частную задачу и довести её до конца.

Когда вы работаете над проектом, вы создаёте вокруг ментальное пространство: знаете все аргументы, причины, воссоздаёте в голове конструкцию процесса.
Спустя неделю эту конструкцию будет тяжело воссоздать: надо вспомнить все факторы, мыслительные процессы.

Соответственно, если вы допустили ошибку, исправить её надо немедленно. Иначе спустя время, на неё понадобится в несколько раз больше времени.

Когда трудишься не покладая рук, успеваешь сделать намного меньше.
Трудясь меньше часов, можно успевать делать больше, поднимая качество работы.

Как только сотрудники перестают трудиться с утра до ночи, они увеличивают выработку вдвое.
Работа допоздна не свидетельствует о преданности делу, скорее это признак неисправности системы
Если руководитель не может отдыхать без проверки почтового ящика и т.п. - значит, он плохо управляет компанией.
=> никакой работы по ночам, выходным, в отпуске

Трудясь из последних сил, люди начинают совершать ошибки. А их бывает сложнее исправить, чем сделать сразу с первого раза правильно.

Наши возможности по принятию решений ограничены.
Принятие любого решения требует энергетических затрат => важно принимать решение сытым, выспавшимся и отдохнувшим.
Есть ограниченное количество здравых решений, которые вы можете принять за день. Если вы будете принимать их больше и больше, вы разрушите способность регулировать собственное поведение.

Scrum предлагает измерять работу не часами, а результатом.
Никого не волнует, сколько было затрачено времени. Важны только качество и скорость.

4 типа потерь, из-за которых люди работают больше необходимого под общим названием потери из-за неблагоразумного обращения с ресурсами (мури):

1) Абсурдность
Цели должны быть амбициозными, но не недостижимыми (=абсурдными)
2) Неадекватные ожидания
Команда не должна каждый раз проявлять героизм, чтобы достичь целей. Переход из одного кризиса в другой приводит к истощению
3) Перегрузка
Ненужная работа (заполнение форм ради заполнения форм, бессмысленные совещания)
4) Эмоциональные потери
Токсичная атмосфера в коллективе