Как выйти из операционки, не изменяя себе, или почему предпринимателям бывает сложно отойти от дел

Одна из самых болезненных для предпринимателей тем — выход из операционного управления. У многих этот процесс занимает десятилетия, а у кого-то не получается сделать это вовсе. Реализовав большое число проектов по передаче преемственности, я выявила одну интересную закономерность, некий “статистический стандарт”, который позволяет определить — насколько предприниматель готов к выходу из операционки и какие глубинные причины мешают ему передать управление преемнику.

Мои выводы основаны на проведении диагностики личности и глубинных интервью для более чем двухсот основателей и владельцев бизнеса. Анализируя результаты этих исследований, я увидела определённую закономерность: больше всего трудностей с реализацией планов по передаче преемственности возникает, если у собственников превалируют три типа поведения, которые сильно усложняют внедрение нового CEO. Это:

1. Мотивация на власть: как внутреннее желание управлять людьми и процессами, ставить задачи и влиять на результаты. Тяга к власти проявляется, когда мне важно вести за собой, координировать работу и в целом чувствовать пульс организации как живого организма. Наш девиз — “выстроить всех и возглавить движение”.

2. Мотивация на контроль: как стремление к регулированию и корректировке любых бизнес-процессов. В пограничных случаях эта жажда бывает настолько сильна, что у человека даже появляется ощущение — “если я не контролирую, я не живу”. А также страх, что без моего прямого участия, все процессы остановятся или пойдут как-то не так.

3. Мотивация на признание: как желание, чтобы твои достижения и заслуги были оценены по достоинству окружающим миром. Жажда признания выражается в том, что предприниматель через свою компанию и своё позиционирование в ней получает необходимый ему объём внимания, позитивного оценивания и подкрепления, причём как снаружи среди партнёров, клиентов и общественности, так и внутри среди команды.

На самом деле эти мотиваторы настоящие суперсилы человека, дающие ресурс. Имея в анамнезе повышенную склонность к власти или признанию, мы получаем тот самый заряд энергии, который позволяет создавать компании, профессионально расти, достигать новых высот. Но когда дело доходит до выхода из операционки именно эти суперсилы становятся одновременно и ограничителями, которые сдерживают нас, чтобы выйти из управленческой рутины.

Одно из возможных решений — проработать эту тему с коучем или психологом, которые помогут объяснить природу ограничителя — является ли он больше мотивацией личности или контпродуктивным страхом. Например, избыточная мотивация на контроль может быть врождённым качеством, тесно связанным со скурпулёзностью, а может быть приобретённым, когда ты однажды что-то не проконтролировал и был вынужден столкнуться с серьёзными проблемами.

Если возможностей/желания пойти к психологу пока нет, можно поработать с этими ограничителями самостоятельно. Процесс я бы рекомендовала начать с самодиагностики и рефлексии, а затем приступить к проработке.

Кратко опишу механизмы работы с каждым из мотиваторов:

• Власть. Эта доминанта свойственна предпринимателям, которые пошли в бизнес, обладая мощными организационным потенциалом. Их стремления связаны с построением масштабных устойчивых систем и распространением собственного влияния не только внутри них, но и на внешние контуры. Таким образом они удовлетворяют природную или реже приобретённую страсть к доминированию и лидерству. Из таких людей, если они пошли не в бизнес, получаются сильные политики, выдающиеся тренеры, общественные лидеры.

Для начала можно написать на листе или в блокноте возможные сферы реализации своего властного потенциала. Среди возможных вариантов - собственный фонд, благотворительный проект или новая компания.

При этом надо осознавать, что люди с сильной властной доминантой, необязательно отличаются деспотизмом. Они могут управлять вполне демократично, придерживаться мягкой линии в поведении. Однако при этом избыточная ориентация на власть будет им мешать выстраивать отношения с CEO, которому вы будете вечно спускать свои стандарты, пока он не затрещит по швам.

• Контроль. Сильное стремление к контролю психологи связывают с повышенным чувством ответственности, а также с тревожностью и недоверием. Это может быть врождённая склонность или же приобретённая в различных жизненных ситуациях черта. Очень важно понять, с чем связана ваша тяга к контролю и как она проявляется. А затем максимально реалистично представить ситуацию, что изменится, если вы перестанете контролировать — сначала некоторые процессы, а затем и всю систему в целом. Постепенно, воображая это, вы придёте к мысли, что отпускать контроль не так страшно. Конечно, при условии, что для этого подготовлена почва.

А вот если с этой проблемой не разобраться, то планирование преемственности будет проходить сложнее. Если передавать управление, сохранив гипертрофированное чувство контроля, можно загубить всю работу.

Представьте, как вы вроде бы передали управление CEO, но периодически появляетесь с фразой “нет-нет, руководи сам, но давай финотчёт посмотрим” или “собирай команду, но людей твоих всё равно проверим”. О каком эффективном управлении может идти речь при таком подходе? Такая ситуация тоже возможна, если у вашего CEO будет соответствующий психотип, либо же если вы изначально строите свою работу по модели “ученик-наставник”.

• Призвание. Этот мотиватор особенно значителен, если у бизнеса есть какая-то высокая общественная миссия или он сам довольно масштабен. Корпорацию Apple мы до сих пор ассоциируем с её основателем Стивом Джобсом, личность которого многогранно раскрылась именно через бизнес-деятельность. Помните, насколько тяжело он переживал тот период, когда ему пришлось уйти из им же созданной компании. Во многом это было связано со страхом утраты того самого признания.

Мы используем свой потенциал, тратим силы и время на то, чтобы создать что-то по-настоящему значимое, великое, важное. И хотим, чтобы наши усилия и наши результаты были оценены по достоинству. Мы сливаемся с нашим бизнес-продуктом, а потом боимся без него стать никем.

Ну а самый сложный случай, когда ты отдаёшь компанию СЕО, а в голове лишь одна мысль, что теперь твой бизнес будет ассоциироваться с ним, а не с тобой. В этом случае выход один — выстраивать для себя новую траекторию развития.

На самом деле, решиться на выход из операционки крайне сложно, иногда это даже не возможно. Но если вы рассматриваете для себя такой вариант, надо понимать, что на первом этапе придётся здорово поработать именно с собой, понять свою истинную мотивацию, проработать сдерживающие установки и только потом запускать технические процессы. А для начала просто сядьте и честно ответьте себе на простые вопросы — что вам даёт бизнес и что забирает. Это помогает. Проверено.