Баланс принципиальности и хитрости: как мы выводили продуктовую линейку на рынок В2В

В этой статье хотим поделиться необычным и успешным бизнес кейсом. Мы помогли заказчику создать и вывести на рынок продуктовую линейку для клиентов в секторе B2B. Работа началась с нуля — у нас была идея и задача.

Добиться отличного результата нам помог опыт в стратегическом маркетинге, навык быстрой реакции на рыночные колебания и умение действовать проактивно. Мы освоили незнакомый рынок и сформировали под него беспроигрышное УТП, справились с крупной потерей инвестиций и подобрались к дистрибьюторам через покупателей.

В 2017 году к нам обратились двое собственников бизнеса и выразили желание открыть новое направление. Они уже выпускали товары в категориях товары для дома, кухни, уборки, хранения, аксессуары для ванной и работали на рынке более 15 лет. Нам поставили следующие условия: нужен новый потребительский и ценовой сегмент, но с использованием имеющихся производственных мощностей, логистических цепочек и прочих ресурсов. По сути, это было оптимальное и часто используемое решение для диверсификации бизнеса — мы описывали его в статье про портфель сбалансированного разнообразия. Выбор пал на оборудование, инвентарь и расходные материалы для клининговых компаний.

Заказчики назвали желаемый уровень и срок окупаемости, рентабельность, выделили на это определенный объем инвестиций. Мы собрали команду из двух человек. Не очень много, но ведь мы были в самом начале работы. Так что руководителя проекта и категорийного менеджера было пока что достаточно. В начале 2018 года мы приступили к работе над задачей.

Рынок профессионального клинингового оборудования был для нас в новинку, с таким материалом мы еще не работали. Начали изучать, кто там есть и какие процессы происходят.

Мы собрали и просмотрели всех игроков, их ассортимент и ценовую политику. Оказалось, что один немецкий бренд фактически подмял этот сектор под себя. У него были хорошие связи с российскими дистрибьюторами и представительством, с которым они жили душа в душу. А также внушительная — 50 лет! — история присутствия на рынке. Этот бренд поставлял дорогую продукцию.

Средний ценовой сегмент был представлен слабо — компании-середнячки из Европы пожадничали и не стали открывать свои представительства в РФ. Из-за этого поставки были малочисленными и нерегулярными. Товары нужно было искать днем с огнем, но они были — и тонким слоем заполняли средний и средний+ ценовые сегменты.

Были и более дешевые товары из Турции и совсем уже дешевые из Китая. Качество было посредственное, но потребители были вынуждены мириться с таким положением дел и закупать это оборудование. Ведь маржинальность на рынке клининговых услуг низкая, а инвентарь совсем не основная статья расходов. Впрочем, на ломающемся инструменте они регулярно переплачивали, а не экономили.

Основными клиентами были клинигнговые компании и владельцы коммерческой недвижимости — торговых центров, офисов, ресторанов. Совсем небольшой процент приходился на частные домохозяйства.

Таким образом, мы выделили для себя нишу, в которой можно было обустроиться с наименьшими затратами, высокой вероятностью успеха и без кровавой, как нам тогда казалось, борьбы с конкурентами. Средний ценовой сегмент был привлекательнее всего. У клининговых компаний и прочих наших потенциальных клиентов не было качественных товаров за приемлемую цену. А значит, мы должны были стать теми, кто им это даст.

Выводы, сделанные на основании анализа рынка, помогли нам сформулировать концепт товара и УТП. Было решено действовать по стратегии улучшенного копирования и перенять все лучшее, что было в продуктах конкурентов, и при этом сохранить баланс достаточного качества и подходящей цены. Мы составили подробные спецификации для каждого товара линейки.

Также бренд начал приобретать «лицо» — особый цвет упаковки, логотип и оформление, которые бы перекликались с существующими товарами заказчиков, но передавали специфику линейки.

Можно было приступать к воплощению идеи.

К запуску производства мы готовились основательно. Во-первых, нам нужно было другое, более дорогое сырье. Команда со стороны заказчиков не сразу смогла перестроиться — им пришлось полностью поменять подход к закупкам. Но они справились с этим и сделали необходимые заказы.

Поиск контрактного производства тоже подкинул нам проблем — пришлось много путешествовать и искать подходящий вариант. Иногда это оборачивалось жестким разочарованием.

Впечатление от контрактных производств, особенно в Китае, бывает очень обманчивым. Вам могут показать «красивый фасад в мраморе», за которым окажется примитивное производство с ужасными условиями и абсолютно непрогнозируемым качеством. Мы тоже столкнулись с таким «фасадом», за которым в темном ангаре сидели на табуретках пожилые люди с молотками и на коленке собирали какие-то изделия. Очень круто, подумали мы...

С китайскими поставщиками в целом было сложно, ведь их не так просто найти. Их много, но нужно выяснять кто, как и что может делать. Поэтому сначала была кропотливая работа закупщиков, которые искали, находили, заказывали каталоги и образцы, мы отсматривали их, отбраковывали. Кого выбрали — к тем потом ехали на инспекцию до и после производства первой партии до отправки в Россию. Бывало такое, что заворачивали всю партию, китайцы плакали, но ничего с нами поделать не могли. Реально был такой случай, когда менеджер китайского производства после нашей инспекции в последний день разрыдалась, провожая нас. Не от радости, а от стресса. У нас еще была такая суровая закупщица...

С европейскими фабриками все было проще — они белые, пушистые, дисциплинированные. Один минус — дорогие. Но нам нужно было брать часть изделий именно от них. Так что мы искали способы, как снизить затраты на логистику, варьировали партиями.

По сути, мы перелопатили огромное количество фабрик. В конечном итоге нашли стабильных поставщиков и в Китае и в Европе, и по мере этого поиска изучили рынок производителей по этому направлению.

Мы выделили основные и вспомогательные товарные единицы и распределили, когда и что будем производить. Здесь пришлось подстраиваться под обстоятельства и начинать запуск новой продуктовой линейки с тех товаров, на которые хватало сырья и мощностей. Так получилось, что это были продукты не приоритетного уровня и не вписывающиеся в сезон. Мы делали основную ставку на качество, поэтому тщательно инспектировали производство, чтобы не допустить брака. Это была основа нашей концепции, здесь мы были принципиальны.

Мы были уверены, что скоро спокойно перейдем к выпуску основных товаров. Но не тут-то было.

Внезапно один заказчик — он же инвестор — отозвал свою долю инвестиций и отказался дальше участвовать в проекте. Мы лишились огромной доли финансирования, нам пришлось срочно включить антикризисные ходы и думать, как наилучшим образом перераспределить оставшиеся инвестиции, чтобы достичь поставленных целей проекта. На руках у нас были не самые ходовые товары.

И тем не менее, нам нужно было как-то продолжать идти к цели – это тоже было делом принципа и интересным вызовом. К счастью, тот заказчик, который решил продолжать проект, верил в нас и активно участвовал в работе от начала и до конца. Мы тоже были очень замотивированы.

Пришлось пересобрать маркетинговую стратегию — грубо говоря, мы сделали вид, все так и планировалось. Мы придумали обоснование для покупателей и дистрибьюторов, почему этот товар будет выгодно и разумно купить именно сейчас.

В таком состоянии мы и отправились штурмовать рынок.

Рынок профессионального клинингового оборудования оказался не так уж и дружелюбен к нам в начале. Он был распределен и поделен. Существовали устоявшиеся цепочки поставок и долговременные партнерские отношения. Это был уютный закрытый междусобойчик. Выведение продукта на такой рынок b2b не могло быть простым и быстрым.

Несколько попыток пробиться через дистрибьюторов обернулись провалом — с нами отказались сотрудничать. «Сами вы никто и звать вас никак» — таков был вердикт. Тогда мы решили сменить стратегию вывода на рынок — зайти через клиентов.

Мы прошлись густой гребенкой по крупным городам и нашли клининговые компании и коммерческие заведения, которые регулярно покупали профессиональный инвентарь для уборки. Затем мы сделали несколько тестовых образцов наших товаров и пошли делать приятные подарки нашим будущим потребителям. Проводить промо-акцию, если точно выражаться.

Мы объезжали клининговые компании, большие и маленькие, управляющие компании и предлагали им образцы нашей продукции в обмен на заполнение журнала тестирования в течение двух недель после выдачи комплекта образцов. Что это нам дало:

1. Люди действительно тестировали продукт — ведь им необходимо было потом дать нам обратную связь. А журнал тестирования был таким фактором, который вызвал уважение у участников рынка и дисциплинировал. Это была их честная благодарность за подарок, а у клининга каждая тряпка и перчатка — это ценность. И вдруг они получили что-то безвозмездно, что можно использовать в деятельности и заработать или сэкономить денег.

2. Люди тестировали, и им нравилось! Ведь мы делали хороший продукт, и основная задача, которую мы стремились решить — это простимулировать рынок попробовать наш товар в самый короткий срок.

3. Мы получили обратную связь о том, как в действительности работает наш продукт — какие достоинства и недочеты в них есть. Это позволило нам в дальнейшем совершенствовать следующие партии.

В целом, это позволило нам сделать первое касание, получить первые отзывы. Клиентам понравилось качество, цена наших товаров и то, что они хорошо миксовались с другими марками. И мы предложили клиентам сформировать заказы на нашу продукцию, сделать это по тем ценам, которые они увидели в прайс-листе и выбрать любимого дистрибьютора, через которого они всегда закупали инвентарь. Те охотно согласились.

При этом мы сказали, что не сможем продать им напрямую, так как являемся производителем и не торгуем напрямую конечным клиентам. Но гарантировали им, что они смогут купить понравившееся оборудование, инвентарь и расходники без всяких наценок.

Эти сформированные заказы мы принесли уже дистрибьюторам, и на этот раз им пришлось иметь с нами дело. В основном потому, что мы сделали всю работу за них. Дистрибьюторам оставалось только оформить поставку и получить свое вознаграждение. Сделка мечты, не иначе.

Но это была не единственная ценность, которую мы им принесли. Мы тщательно проработали программу трейд-маркетинга, которая включала ряд привлекательных условий:

Также мы разработали еще ряд мер которые сразу создали нам образ опытного производителя, хорошо понимающего бизнес своих партнеров — дистрибьюторов.

Еще нам помогла одна фишка, которую стоит упомянуть отдельно. Мы заводили «своего человека» у дистрибьюторов. Просили выделить нам одного сотрудника из штата, который бы занимался нашей продукцией пусть даже пару-тройку часов в неделю — обычно на это соглашались, ведь это не оттягивало человеческие ресурсы от других производителей и сделок.

Выделенного нам сотрудника мы усиленно обучали и приручали — обеспечивали ему персональные ретро — бонусы, снабжали тестовыми образцами, сопровождали на встречу с клиентами, помогали презентовать наш продукт — по сути, всячески помогали ему продавать. В итоге этому «своему человеку» было легко реализовывать наши товары, он начинал хорошо на этом зарабатывать. А также рассказывал коллегам, как приятно с нами сотрудничать. Так «своих людей» у нас значительно прибавилось, продажи пошли активнее, появились ресурсы на производство.

Некоторые дистрибьюторы в тот момент уже начали сами на нас выходить — чтобы чисто из любопытства посмотреть, кто это такой наглый ворвался с ноги на рынок? Мы делали для них яркие презентации, активно общались и получали новые контракты.

Это был 2019 год и впереди маячил крупный «черный лебедь» в виде пандемии. Далее расскажем, как мы справились с ним и другими ограничивающими факторами.

На пути мы встретили три события, которые, к счастью, не нанесли нам серьезного урона. Наоборот — в них были свои преимущества. Это пандемия, претензии от крупного конкурента и возникновение клона нашей марки. Расскажем о каждом из них.

По идее, пандемия могла легко опрокинуть наш проект. Коммерческие заведения закрывались, у клининговых компаний тоже многие услуги встали на паузу. По всему миру замедлились, а то и прекратились перевозки, фабрики тоже снизили производительность из-за ограничений.

Но для нас это была своевременная передышка. Мы не спеша продолжали прочесывать клиентов, смотрели, кто остался, а кто закрылся. Сосредоточились на тех объектах, которые продолжали работать — например, общеобразовательные, медицинские и производственные учреждения, некоторые офисы. В регионах закрылось меньше заведений, и мы смогли заняться ими. В целом, «мертвый сезон» продлился не так уж долго — экономика не могла себе позволить продолжительных каникул.

Еще одним плюсом стала наша предусмотрительность — мы перезаложили затраты на валютные риски с расчетом на рост курса доллара. Это помогло нам удержать заданные цены на нашу продукцию, пока все вокруг стремительно дорожало. Мы обещали, что цена на продукты не изменится в течение года — и сдержали свое обещание. Так что пандемию мы перенесли куда легче, чем могли бы.

Когда мы начали активную работу, наш главный конкурент — тот самый крупный бренд из Германии — довольно быстро нас заметил. Начались претензии на тему «вы нас скопировали». Мы со своей стороны не отрицали, что использовали метод улучшенного копирования — это была типичная маркетинговая стратегия для b2b и b2c. А что еще нам оставалось делать? У нас не было ни знаний, ни мощностей, чтобы изобретать свое.

Однако эти претензии довольно скоро утихли. Нашему конкуренту это было не полезно в плане репутации. К тому же, мы не были полной копией. Наша линейка была собирательным образом из всех товаров, лидирующих на рынке.

Позже потребители распробовали качество и доступность нашего продукта, и «невидимая рука рынка» все расставила по своим местам. Стоило признать, что до нас покупатели зависели от основного поставщика и вынуждены были играть по его правилам. Мы же ворвались на рынок и дали им возможность диверсифицировать риски.

Ну и наконец — клон нашей марки. Его заделали наши бывшие коллеги — они уволились, объединили свои усилия и один в один содрали наш продукт. Даже обратились к тем же производителям. Даже поместили в каталог наши фотографии товара. Они надеялись выехать на волне хайпа, но рынок таких грубых манипуляций не терпит. Нашим бывшим коллегам пришлось распродать по дешевке остаток партии и уйти с рынка — эта проблема решилась сама собой.

Впрочем, это происшествие также говорило нам о том, что мы все делаем правильно. Бренд только-только нарастил популярность, а его уже копируют. Что это, если не успех?

Мы завершили работу с заказчиком в 2021 году. Этот проект стал для нас отличным опытом. Мы запомнились рынку и создали успешный бренд. Работа была интенсивной, драйвовой, где-то приходилось выкладываться на пределе. Что самое интересное — мы были маленькой командой без необходимого опыта на сложном рынке b2b, который решили штурмануть. Впрочем, у нас была стратегия вывода на рынок, невероятная гибкость и скорость реакции на импульсы рынка, а также опыт стратегического маркетинга.

Оценить, насколько мы удержались в заданных рамках по уровню и сроку окупаемости, довольно сложно — у нас было много косвенных затрат, а обстоятельства часто менялись. Но для заказчика проект оказался однозначно выгодным вложением уже на дистанции 4 года.

Продуктовая линейка, в которую мы вложили столько труда, сейчас живее всех живых. Ее активно покупают через дистрибьюторов и маркетплейсы, на нее делают обзоры профессионалы. Это основное доказательство того, что мы отлично поработали.