К сожалению, а может к счастью, к бизнес-трекеру приходят тогда, когда прошла эйфория от успехов и идей, и наступили трудные времена. Обычно те, кто осознанно приняли решение обратиться за помощью уже прошли стадию зарождения и младенчества.
Хотя в каждом из этапов жизненного цикла компании есть масса особенностей и проблем, с которыми пытаются справится и справляются основатели и команды, звать на помощь они обычно начинают только со стадии активного роста (или как ее именует Адзизес – стадии «Go-Go») – когда уже остро ощутимо «есть что терять».
Я всегда предупреждаю начинающие команды, что наступит период, когда «резко попрет», но не стоит сразу впадать в эйфорию от этих успехов и расслаблять «мышцы». А необходимо, наоборот, максимально собраться, навострить ушки и быть очень внимательными к происходящему.
И что вы думаете? Хоть один из них меня послушал, когда наступила эйфория от первых клиентов и прибылей, которые еще и начали активно расти? Я это называю «кайфанули» от первых денег и не заметили, как шагнули в «яму».
Стадия активного роста – прекрасная стадия, которая говорит о том, что ваш продукт прошел первую проверку рынком на востребованность. И у вас есть все шансы выстроить что-то грандиозное и сверхприбыльное. Или просто вполне удовлетворяющий вас бизнес. Но предстоит еще более тяжелая работа, чем прежде. И, нет, вы еще не сорвали джекпот.
Часто стадия активного роста путается с началом процветания. В этом и заключается ловушка.
И здесь важно не наделать фатальных ошибок, которые перечеркнут все труды и перспективы.
Итак, давайте разбираться, что происходит на стадии активного роста, какие ошибки могут возникать, какие из них вполне нормальные, какие могут стать фатальными, как со всем этим справляться и какие инструменты могут вам в этом помочь.
Чем характеризуется стадия активного роста (возраст компании значения в данном случае не имеет)? Мой собирательный образ на базе клиентских кейсов:
- появились первые продажи и они активно нарастают;
- компания берет на себя больше обязательств, чем может исполнить;
- у руководителей бизнеса появилось самодовольство перерастающее в высокомерие и шашка в руке;
- компания может начать продавать что-то отличное от основного продукта (доп. услуги, товары и пр.) заодно или по запросу клиента;
- все управление сосредоточено в руках собственника, он же один из основных участников или даже исполнителей в процессах и проектах;
- все работают на пике возможностей 24/7, руководители, то точно;
- уровень доверия в команде снижается, персонал ротируется, набираются не самые квалифицированные кадры;
- начинается трата денег на непроверенные каналы привлечения;
- очень грубо подсчитывается прибыль, ориентация больше на оборот, на рентабельность, некоторые вообще не обращают пока внимания;
- нет системности в деятельности компании, компания больше похожа на нагревающуюся молекулу воды;
- все делают все, задачи конфликтуют, обмен информацией может идти с нарушениями;
- развитие продукта может быть приостановлено в угоду развития продаж;
- собственник или управленец погружается во все вопросы и процессы, становясь ограничением развития компании;
- собственник, как и стартовая команда, может перестать дотягивать своей компетенцией до уровня развития компании;
- перестает быть понятно, куда вообще нестись сломя голову и что делать в первую очередь.
И знаете что? Все это совершенно нормально для этой стадии. Главное, все это трезво осознать и постараться выплыть из этого с минимальными потерями и максимальным опытом.
Что может стать фатальным для компании на стадии активного роста?
- Чрезмерно яркая звезда во лбу управленцев, мешающая заметить (читаем признать), что компания в затруднительном положении.
- Деньги, деньги и ничего кроме денег, которые некоторые управленцы ставят во главу угла «неокрепшего бизнес-подростка»
- Когда важно все и сразу – приоритетов нет, все задачи с пометкой «В первую очередь!».
- Когда управленец «душит» свою компанию, команду и себя самого тотальным контролем и вездесущим участием.
- Отсутствие даже базового финансового учета и абсолютный финансовый хаос в издержках.
- Уход сильных и приход слабых. Или, даже корректнее, отсутствие сильных и присутствие слабых. Это я про кадры.
- Повторение одних и тех же ошибок.
Как преодолевать трудности активного роста и что здесь важно?
- Не отступать от намеченной стратегической цели. От нее пляшут все приоритеты. Важны те гипотезы и действия, которые ведут к реализации стратегической цели.
Остановитесь, откройте документ со стратегической целью, сверьтесь – то, что вы сейчас делаете – это то, что приведет Вас к этой цели в заданный промежуток времени? (Лучше проверить через вопрос «Что бы что?»). Если да – продолжайте. Если нет – спросите себя, зачем я (мы) это сейчас делаю? Что мне это даст? Сколько мне это будет стоить ресурсов? Готов ли я поменять стратегическую цель? Почему? Что мне это даст?
Из инструментов может помочь: X-матрица
- Сверять план-факт. В идеале, еженедельно.
Как вы приближаетесь к годовой и промежуточным целям? Если отстаете – почему, что мешает двигаться в соответствии с планом? Какие нежелательные явления наблюдаются в компании, как они связаны между собой? Есть ли там корневая причина всех нежелательных явлений? Что с этим делать? Если опережаете план, то почему? Что будете делать по-другому?
Из инструментов может помочь: OKR, HADI/HARDI-циклы, оценка и приоритезация гипотез (ICE, RICE), пайплайн продаж.
- Контролировать ценность продукта.
Это важно на всех стадиях развития компании, а на этой особенно — когда есть соблазн погрузиться в зарабатывание денег на том, что есть. Процессы еще не отлажены, белые пятна в цепочке производства, продажи и внедрения продукта в жизнь пользователя точно есть. Как и есть высокий риск забыть об этом под натиском растущих продаж. В противном случае, вы, начнете терять повторные покупки и лояльных клиентов и превратите воронку продаж в дырявое ведро. Важно задаваться постоянными вопросами. Как изменилась ценность продукта? Какую ценность получает пользователь? Как мы можем улучшить продукт? Что нового мы узнали о продукте с ростом его продаж и использования? Как мы можем продлить жизненный цикл клиента? Сколько клиентов всего купили продукт? Сколько из них получили результат от нашего продукта?
Из инструментов может помочь: воронка aaarrr, ценностное интервью, NPS
- Быть гибким в части структуры компании, не бояться пересобирать команду, переделывать KPI сотрудникам, пересматривать функции. Постоянно оценивайте, тянет ли ваша текущая команда на уровень развития компании, а сможет ли она соответствовать следующему уровню? Лучше меньше, да лучше. Хантите сильных, даже если на неполный день. Вы входите в этап профессионального управления компанией – профессиональная команда станет вашей опорой в дальнейшем развитии компании. В условиях высокой загрузки, вам нужны люди, которым вы сможете делегировать с прогнозируемым результатом.
Из инструментов может помочь: OKR, MVT
- Делегируйте уже в конце концов. Разожмите железную хватку тотального контроля. Определите точки контроля, которые давали бы вам спокойствие и оставляли время заниматься приоритетными задачами развития компании. Выделите дни еженедельных планерок и ежедневных стендапов для сотрудников (если это необходимо), двигайтесь с командой по задачам еженедельными спринтами с четким план-фактом по результатам. Развитие навыка делегирования поможет вам перейти к децентрализации управления и выстраиванию управленческого процесса в компании, на смену администрированию в моменте.
Из инструментов может помочь: OKR, методика спринта, MVT
- Тестируйте новые каналы привлечения, но делайте это в соответствии с правилом масштабирования.
В этот период появляется соблазн попробовать больше каналов привлечения. Это хорошо. Но помните, правило о том, что гипотезы по каналам необходимо проверять на маленьких оборотах (т. е. на маленьких бюджетах) . И только в случае, если канал показывает ожидаемые лиды, а небольшое увеличение бюджета в канале показывает соответствующее масштабирование этих лидов, имеет смысл начать кратно увеличивать бюджет. Но если вы не умеете еще управлять воронкой продаж, то привлечение свежих лидов без навыка их удерживать будет поддерживать концепцию «дырявого ведра», деньги будут тратиться впустую, а стоимость одного платящего пользователя (потребителя) будет слишком высокой, чтобы экономика сошлась.
Из инструментов посмотрите: воронка aaarrr, HADI/HARDI-циклы, оценка и приоритезация гипотез (ICE, RICE), unit-экономика.
Из моего опыта – легче всего проверку ростом проходят основатели и управленцы, которые предупреждены о метаморфозах этого периода, обладают долей здоровой самокритики и осознанности, умудряются сохранить баланс между энтузиазмом, самодовольством и трезвой оценкой ситуации.