{"id":13840,"url":"\/distributions\/13840\/click?bit=1&hash=23a854ff92848dd15a7903eacb414978cdb42e99def6f55df88c5ac9c66030a6","title":"\u0420\u0435\u0444\u0435\u0440\u0430\u043b\u044c\u043d\u0430\u044f \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0430 \u0434\u043b\u044f \u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u0432\u0446\u043e\u0432 \u043e\u0442 Joom","buttonText":"\u0423\u0447\u0430\u0441\u0442\u0432\u043e\u0432\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"fa465a98-71b1-5a0d-8f7a-4b0e1990409a","isPaidAndBannersEnabled":false}

Как провести стратегическую сессию для малого бизнеса? Интервью с бизнес-трекером

Абсолютное большинство крупных компаний имеют свою прописанную стратегию.

Нужна ли стратегия малому бизнесу? Как составить стратегию для своей компании? Из чего она состоит? Как провести стратегическую сессию с командой?

Эти вопросы мы задали Роману Уварову - основателю Центра бизнес-трекинга “Крылья”

Приятного чтения!

Для чего бизнесу вообще нужны стратегические сессии? Если их вообще не проводить, результаты будут сильно отличаться?

Когда у команды нет стратегии, то нет и четкого плана, как достигать целей, которые ставит руководство.

Я часто сталкиваюсь в своей практике, что стратегические цели руководства не синхронизированы с целями команды. Команда, либо не принимает эти цели, либо вообще не знает о их существовании. Или, как третий вариант, она видит развитие компании вообще в другом направлении. В итоге между руководством и командой нет единства. А когда нет единства, происходит хаос и саботаж со стороны той же команды.

Уже давно доказано: если цели команда формирует сама и они синхронизированы с личными целями (о них мы поговорим позже), тогда все идет гораздо интереснее.

Что еще дает стратегия? Невозможно создать идеальный план, который точно получиться воплотить. Стратегия - это выбрать один вектор, согласовать его с командой и вместе двигаться в этом направлении. Для этого используем методологию целеполагания: ставим цели на 5 лет, 1 год, 3 месяца и т.д.

Важно проговорить, что стратегия - это не только про то, что нужно делать, она и про что не нужно делать. Часто команда расфокусирована, каждый участник двигается в своем направлении, что вообще не отвечает интересам компании.

Наш подход больше построен не на основе текущего положения компании, а на том, куда она хочет прийти. И в этом случае сегодняшнее положение никак не зависит от желаемых результатов. Сама цель будет диктовать техническое задание к действиям.

Что нужно сделать? Какие ресурсы привлечь? Какие компетенции подтянуть? Какие качества нужно развить?

Есть же главный принцип: Быть, Делать, Иметь.

Чтобы иметь желаемый результат, нужно делать правильные действия и быть тем, кто этот результат достигает.

Почему нельзя провести стратегическую сессию только для руководства, а они уже потом внедрят новые методы на всю команду?

Трекер может работать только с руководством, но это тоже команда. Часто так и происходит, когда сессия проходит с командой топ-менеджеров, например. А дальше они проводят внутренние сессии с остальной частью сотрудников.

Расскажите, на чем специализируется ваш центр?

Мы специализируемся на трех типах сессий:

  • Стратегическая сессия кратного роста.
  • Стратегическая сессия открытия и запуска нового направления.
  • Антикризисная стратегическая сессия.

Для всех создан конкретный алгоритм. Все три типа - это про высокий уровень неопределенности. Мы не знаем, как туда попасть.

Друг от друга они отличаются по задачам: что мы хотим? Например, на сессии по кратному росту обращаются компании, которые планируют в этом году выйти на новый уровень, они чувствуют потенциал. Но им нужно прояснить картинку: что есть сейчас, куда хотят прийти, какие инструменты использовать, что может помещать, как преодолевать ограничения.

В итоге получаем алгоритм: как прийти к результату? Разрабатываем Strategy Canvas - это документ, в котором собирается вся ключевая информация: кто мы? зачем? куда идет и как? какие есть ограничения? какие гипотезы тестируем? что нужно решить в планируемый промежуток времени?

Вообщем все в одном документе. Его можно распечатать и повесить на стену, чтобы каждый сотрудник смог посмотреть и держать для себя все под контролем.

Без чего невозможно эффективное проведение стратсессии?

Лично для меня есть три причины, почему сессия может пройти неудачно:

Если собственник не заинтересован. От него много зависит: собрать команду, объяснить что к чему и что это серьезный шаг вперед. А если он будет саботировать эту историю, скорее всего, эксперимент будет неудачный.

Еще, если на сессии не будет ключевых сотрудников (например, коммерческий директор). Бывает, что некоторые несерьезно относятся к подобным мероприятиям, считают это пустой тратой времени. Они могут принципиально не прийти, подтолкнуть к этому других. И тогда здесь тоже все бесполезно.

Ну, и время. Опять же собственник должен освободить время для проведения сессии. Чтобы никто не отвлекался, не названивал или уходил решать другие рабочие дела. Должна быть вовлеченность.

Как вообще сформировался ваш подход к проведению стратсессий?

Это набор навыков, опыта и знаний, который сформировался за весь период, когда мы проводили стратсессии, но только небольшого формата. Садились с предпринимателем и 2 часа разбирали его бизнес, текущее положение и создавали стратегию.

Кроме этого у меня есть Гайд “9 стратегий кратного роста”. Мы провели уже много стратегический сессий и через этот опыт выявили 9 стратегий. И сейчас для сессий тоже используем этот гайд, когда формируем стратегию компании.

Если говорить про сессии по развитию нового направления, то здесь используем подход Customer Development. Отталкиваемся от проблем той целевой аудитории, с которой собираемся работать, проходимся по их потребностям.

Еще лучше, если до этого были проведены проблемные интервью, тогда получится выстроить интересный путь и создать воронку смыслов. Условно говоря “залезть в голову вашему клиенту”, понять, как он принимает решения, что для него важно, какие есть боли и их последствия. На основе этого мы выстраиваем воронку донесения смыслов, продуктовую воронку и офферы через эмоциональные триггеры.

По вашему мнению, как часто команды должны участвовать в таких сессиях?

Часто здесь возникает одна проблема. Компании проводят стратсессии примерно раз в год: ставят цели, дедлайны, ответственных и т.д. Но, в постоянной рутине это все в итоге забывается и не контролируется. Поэтому важно предусмотреть ответственного за выполнение плана, иначе все зря.

Для этой функции мы можем выделить отдельного трекера, который будет контролировать выполнение задач, раз в неделю встречаться с командой или собственником для контроля показателей. Контролировать все трекер будет онлайн, через созвоны.

В идеале еще раз в 3 месяца встречаться с командой и проводить after action review:

что было сделано, какой результат получен, какие новые вводные появились, чтобы сразу подстроиться под изменения.

Получается без трекера выполнение стратегических задач никто не будет контролировать?

Здесь по-разному. Есть компании, у которых этот процесс отработан. Но, все-таки в большинстве случаев, это так. Другие операционные процессы, тушение пожаров и решение новых срочных задач сильно отвлекает.

Нужен человек извне, который поможет не забыть про цели и сфокусироваться на важном.

В вашей практике было такое, что команда полностью выполнила поставленный план? Какой главный результат от сессии вы ожидает, как трекер?

Главный результат - у команды появляется единое видение будущего. Она становится сплоченнее, работает ради достижения одних целей и, как следствие, работает усерднее, чем обычно.

Правда этого усердства хватает ненадолго. И тут еженедельные встречи с трекером помогают снова поднять дух и настроение двигаться дальше.

Сам план постоянно корректируется в процессе. Как правило, всегда появляются новые данные, которые меняют положение.

Любая компания может обратиться к вам за стратегической сессией? или у вас есть какие-то критерии выбора?

Если это экологичный бизнес - да. Любая компания может обратиться к нам за сессией.

Исключения, например, что связано со ставками, казино, микрозаймами. Так же по этическим причинам мы не работаем с МЛМ-бизнесом.

Почему вы считаете стратегическую сессию эффективным инструментом для кратного роста компании?

Случайно сделать кратный рост невозможно. Это всегда про целенаправленные действия. Причем действия не одного человека, а группы людей.

Они должны быть синхронными, например, как плыть на байдарке. Либо все гребут одновременно и приходят первыми, либо они позади.

Чтобы исключить элемент простого везения, нужно провести стратсессию, поставить цели, синхронизировать их и действовать.

Тогда и время не теряется просто так, и нервозности меньше.

Сотрудники все равно будут что-то делать, работать, но насколько это отвечает целям компании? Сессия помогает найти именно нужные цели и четко сформулировать задачи.

Насколько логично создавать стратегию в нынешних реалиях, когда планы быстро меняются и толком ничего нельзя загадывать наперед?

Конечно, это важно учитывать. Но мы не строим долгосрочную стратегию. В будущее мы заглядываем только для того, что посмотреть примерный вектор развития.

Этот вектор может поменяться, так же, как и планы на 3 года или 5 лет.

Поэтому и фокус-цель рассчитана только на 3 месяца, чтобы потом получилось быстро подстроиться под изменения. И для этого как раз и нужен стратегический трекинг. Трекер может быстро поменять стратегию на следующие 3 месяца, чтобы зря не терять время и ресурсы. Мы за гибкость.

Теперь давайте больше поговорим о содержимом программы и этапах подготовке к сессии.

Из чего состоит подготовка трекера к сессии? Какую информацию ему нужно обязательно знать перед сессией уже с командой?

В первую очередь мы заполняем бриф: нужно выяснить, ради чего компания проводит сессию, кто будет на встрече, что может вызвать споры и т.д.

После того, как уже получен список участников, нужно провести анкетирование по личным целям. Часто личные цели опять же не синхронизированы с целями компании, а это тоже важно.

Дальше они заполняют бизнес-модель по Остервальдеру. Это помогает структурировать свои мысли по развитию и текущему положению

На этапе подготовки мы проводим отдельную встречу с собственником по поводу видения будущего компании. Проясняем вопросы: как он позиционирует компанию? как он видит куда идет компания? что он ожидает через 10-15 лет? на каких принципах работает компания? с каким клиентов он хочет работать?

Скажу, что часто собственники не задают себе таких вопросов вообще.

Лично я заметил: если у компании есть реальная миссия, то она неплохо развивается и на работу приходят дельные сотрудники, готовые работать за идею. Они хотят быть причастными к чему-то важному.

После анкетирования, общения с собственником и сбора всей информации, мы готовим сценарий сессии.

Заранее продумываем, какие инструменты будем использовать во время сессии, тайминг, какие проблемы могут возникнуть и как их можно будет оперативно решить. Все зависит от того, какая главная цель преследуется.

Во время встречи важно поддерживать общий уровень энергетики, чтобы участники не заскучали и не сдулись. Для этого делаем перерывы, упражнения для поднятия эмоционального настроя.

Сколько нужно времени, чтобы провести сессию? От чего зависит время?

Время зависит от поставленных задач и того объема инструментов, которые собираемся использовать. Это все выясняется на этапе подготовки.

Мы же проводим сессии и в онлайн, и в оффлайн формате. Как правило, в онлайн сессии проходят быстрее.

Зачем проводится анкетирование участников по личным целям? Зачем вообще нужно знать личные цели?

Есть 4 сферы: финансы, работа и карьера, семья и отношения, здоровье, развитие.

Мы просим по 10-ти бальной шкале оценить свои успехи в каждой из сфер и в итоге понять, какие проседают. Дальше важно ответить на вопрос: чего бы хотелось добиться в каждой сфере? Что это даст? Какие регулярные действия нужны, чтобы этого достичь?

Еще у нас подготовлен тест на проверку личных качеств. Так же по 10-ти бальной шкале нужно оценить свои качества: настойчивость, уровень энергии и самодисциплины, способность договариваться и т.д.

В результате каждый участник получает наглядную картинку, что ему нужно подтянуть лично для себя.

Если у сотрудника личные цели никак не связаны с результатами компании, то он не будет стараться работать ради успеха. А если его личные цели прямо зависят от успехов компании, то он будет работать на конкретные показатели.

Что самое важное в открытии сессии? Какая основная задача этого этапа? Расскажите подробнее.

Это один из самых важных этапов. Здесь важно, чтобы руководитель передал “бразды правления” трекеру на время проведения сессии.

Как я уже говорил, важно поднять вовлеченность команды на поиск решений. Поэтому, на этапе открытия мы проговариваем цель сессии, какова роль каждого участника, почему вообще ему нужно потратить на это время.

После открытия ни у одного участника не должно остаться вопросов: что? зачем? почему?

Так же сразу проговариваем правила поведения во время сессии, чтобы никто друг друга не перебивал и уважительно относился.

И, собственно, приступаем к самому главному. Начинаем с обзора текущего положения, оцениваем результаты, которые есть сейчас и к чему хотим прийти. В результате разрабатываем видение компании.

Как вы определяете видение компании? Какие ключевые моменты нужно установить?

Важно создать образ будущего. Он создается, когда отвечают на вопрос: какая у нас есть цель? Чем она амбициознее, тем лучше.

Есть много техник, чтобы построить видение. Например: представьте себя через 15 лет, куда пришла компания? Мы входим в роль мечтателя и начинаем фантазировать на эту тему.

Важный вопрос: почему мы хотим попасть именно туда? в чем смысл нашего бизнеса? почему я продолжаю этим заниматься?

Видение - это глубинные смыслы. Поэтому важно погружаться как можно глубже в эти вопросы.

Дальше идет этап декомпозиции. Мы поняли, например, чего хотим через 15 лет. А тогда через 5 лет, 3 года, 1 год?

Если 10 и 5 лет это больше абстрактные идеи, то 1 год - уже конкретика.

Цель одного года сильно важна. И это важно проговорить не только собственнику, но и команде. В результате появляется годовая цель, конкретные метрики и фокус-цель.

Фокус-цель ( на 3 месяца) - это неизменный показатель, на чем фокусируется все внимание.

Ну, вот так у нас появляется видение компании и цели.

Обязательно проводить синхронизацию целей со всей командой? Руководитель же задает вектор развития, разве он не лучше знает, что нужно компании через 3,5,10 лет?

Большая часть видения идет от собственника, он обязан быть визионером.

Но, важно же договориться: а команда хочет идти туда? Кроме этого команда может показать и другие пути развития.

Мы не синхронизируем цели на 5 лет или 3 года, а только на 1 год. Только те конкретные цели. Потому что нет смысла спорить о долгосрочных целях, все может поменяться тысячу раз.

А конкретные цели синхронизировать обязательно, чтобы и собственник, и его команда двигались в едином направлении.

Я знаю, что во время сессии вы используете SWOT анализ. Что это такое и зачем он нужен?

SWOT анализ мы применяем, когда нужно найти ограничения. После того, как цель поставлена, нужно понять, что уже мешает их достичь.

Для поиска ограничений у нас есть список вопросов. А SWOT анализ помогает осветить дополнительные ограничения, которые мы могли пропустить первый раз.

Отвечая на каждый вопрос мы дополнительно прописываем: что мы решили по этому поводу? как будем использовать сильные стороны? что будем делать с недостатками?

Как итог, анализ позволяет найти все преимущества, недостатки и понять, какие из них могут тормозить наши результаты или вообще сделают достижение целей невозможными.

Да, может быть 10 плюсов и только 1 минус, но именно он не дает двигаться дальше.

Кто обязательно должен участвовать в поиске решений для работы с ограничениями? На какие вопросы нужно обязательно ответить?

Все, кто хорошо знает бизнес, должен участвовать в поиске ограничений. То есть вся команда, по сути.

Что касается вопросов:

Что нам мешает реализовать поставленную цель?

В чем мы слабее конкурентов?

Где наше узкое место?

Каких компетенций и ресурсов нам не хватает?

Есть проблемы с личной эффективностью сотрудников?

После того, как находим ответы на базовые вопросы по поиску главного ограничения, нужно себя еще спросить: а в чем причина? в чем причина причины?

То есть пытаемся найти корень проблем и направить внимание на истинную причину, а не бороться со следствием.

Такое копание в итоге приводит к одному или нескольким главным ограничениям.

Если между участниками сессии возник спор по поводу главного ограничения и их мнение не сходится. Как решается проблема?

Здесь важно отличать факт от мнения.

Если произошел такой спор нужно спросить: как это можно проверить?

После поиска ограничений, важно проверять гипотезы по их устранению. В итоге, когда случился такой спор, берем оба ограничения и проверяем гипотезы.

Результат покажет, было там ограничение или нет.

Расскажите подробно о создание стратегии и ее внедрении. Что такое Strategy Canvas? Почему вы используете именно ее?

После работы с ограничениями и целями, как раз проходимся по вопросам из 9 стратегий кратного роста, чтобы понять, что можно применить прямо сейчас. Если нужно, рассматриваем вопрос в позиционировании УТП, работаем с продуктовой воронкой.

После этого работаем с приоритетами по схеме:

А - важно и срочно

B - не срочно, но важно

С - срочно, но не важно

D - не срочно, не важно.

И заполняем Strategy Canvas, где отвечаем на вопросы:

1 часть: кто мы? куда идем? какая у нас бизнес-модель? на каких ценностях строим компании? кто наш клиент? в чем наши преимущества?

2 часть: работа с целями, ограничениями, решениями. Все прописываем.

3 часть: выписываем задачи высшего приоритета (ЗВП). Именно по схеме работы с приоритетами, о которой я сказал ранее, мы находим ЗВП.

Эти задачи потом разбиваются на подзадачи, появляются дедлайны и ответственные, прописывается ожидаемый результат.

4 часть: ключевые показатели. Определяем, к каким показателям компания должна прийти, какие метрики используем.

То есть, в Strategy Canvas прописывается все ключевые моменты текущего положения и то, какой результат должен быть после выполнения всех задач.

Что касается непосредственно внедрения стратегии, то для этого прописываем Трекш-карту - этапность реализации каждой задачи. Если надо, уточняем, что сейчас мешает приступить к выполнению конкретной задачи.

Плюс к этому у нас есть реестр гипотез, которые было бы неплохо проверить. И отдельный список задач, которые появились на сессии, но не были включены в задачи высшего приоритета.

Как подводятся итоги всей стратсессии?

Подведение итогов так же важно, как и открытие сессии. Мы проговариваем: чего мы достигли за время сессии, какие решения приняли, что команда будет делать сразу после встречи, кто за что отвечает.

Договариваемся обо всех моментах внедрения новых методов и тех решений, к которым пришли.

Получается делаем полный обзор встречи.

И как результат: с какими материалами остается команда после стратсессии?

  • Strategy Canvas;
  • Трекшн-карта;
  • Backlog;
  • Реестр гипотез.

Все, о чем говорили и договорились записано в одном документе.

Больших документов мы не делаем, потому что это неудобно и ,как следствие, неэффективно. В итоге они просто пылятся в шкафах руководства.

Наша задача - сделать живой рабочий инструмент, который команда будет регулярно использовать.

Если вам необходима наша бесплатная консультация по стратегической сессии для вашей компании - можете оставить заявку на нашем сайте.

Интервью взяла: Екатерина Горбунова

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null