Игорь Трунов, co-founder and co-owner of Advisability Group.
Рано или поздно ваш бизнес выходит за рамки стартапа, и кризис роста неизбежен. Каждый предприниматель в этом случае сталкивается со схожими вопросами: как формировать команду и надо ли ее увеличивать, оставаться ли в своей нише или осваивать новые, а главное — какие именно и т.д. Наша компания тоже прошла этот путь и, как показывает опыт, успешно, превратившись из маленького стартапа в холдинг.
От идеи до стартапа: первые шаги
По данным Бюро статистики труда США (BLS), примерно 20% новых предприятий терпят неудачу в течение первых двух лет после открытия, 45% — в течение первых пяти лет и только 25% новых предприятий доживают до 15 лет и более. До этой отметки мы еще не дошли, но пятилетний рубеж уже преодолели, т.к. наша компания появилась летом 2016 года.
На старте нас было двое, и проектов тоже два: мы решили запустить партнерскую программу и свое баинговое агентство (одна из разновидностей рекламных агентств с узкой спецификой работы).
Вместе с партнером зарегистрировали юридическое лицо, сняли небольшой офис в Санкт-Петербурге на 5 этаже. Затем приобрели недорогую мебель, руководствуясь тем, что, когда работаешь, главное — достичь цели по доходности, заработать деньги, показать себя. На фоне таких задач, все остальное кажется неважным. Почти сразу наняли нескольких сотрудников.
Стратегии развития компании у нас не было, но было понимание: есть перспективный рынок, на который мы хотим выйти и сделать его лучше. Мы знали принципы работы, имели опыт, принесенный из других отраслей, и тестировали разные идеи, которые казались жизнеспособными, стремясь добиться результата.
Таким образом, мы проработали банковскую сферу, e-commerce, дейтинг-сферу, iGaming, которые в тот момент очень развивались в России, пробовали беттинг, игры. Одни, например, iGaming, были востребованными и высокомаржинальными, другие менее прибыльными.
Наша задача в партнерской программе состояла в том, чтобы, с одной стороны, найти рекламодателей, которым нужны клиенты, с другой — тех, кто будет это реализовывать.
Когда все делают всё
Особенность периода становления в том, что все делают всё: когда команда живет в режиме стартапа, люди работают по принципу: есть цель, и к ней надо прийти как можно быстрее, неважно как. Роли в компании еще не распределены, должностей нет: задачи ежедневно меняются, и каждый выполняет то, что необходимо сделать сегодня для достижения определенного результата. Например, сначала у нас не было менеджера по работе с клиентами, и в случае необходимости им мог стать каждый член команды, если в этот момент не занимался, например, настройкой рекламной кампании, в то время как кто-то налаживал финансовую систему.
Увеличение штата
По мере того, как увеличивается число клиентов и вопросов, которые надо решить, возникает необходимость в расширении штата. Сделать это малыми силами уже не удается: не хватает людей или компетенций: так появляются новые сотрудники, и команда начинает расширяться.
Мы расширили штат до 20 человек достаточно быстро. Таким образом собиралась команда энтузиастов, готовых к любым экспериментам, потому что им нравился этот рынок. Корпоративного опыта ни у кого из нас не было, но на том этапе потребности в нем тоже не ощущали.
Классические приемы формирования корпоративной культуры, командообразование и способы повышения производительности сотрудников мы тоже не рассматривали, но нашли свой способ сделать это. Однажды мы заметили, что всем членам команды нравится курить кальян: почему-то считалось, что это помогает трудиться. Поэтому у нас в офисе появился курительный уголок, где ребята, сидя в удобных креслах-мешках, курили и работали — как оказалось, быстро и эффективно.
Компания росла, людей становилось все больше, и уже невозможно было проследить за всем и всеми, определить потребности, поддержать нужную атмосферу в коллективе и обеспечить команду необходимыми ресурсами: т.е. требовались новые шаги.
Настройка процессов
Зачастую в стартапе настройка бизнес-процессов выглядит, как выживание маленького судна во время большого шторма. Просто потому, что вначале о них никто не думает: кажется, что это в принципе не нужно, потому что команда небольшая и хорошо слаженная.
Однако в какой-то момент предприниматель приходит к тому, что без них невозможно, и начинает создавать систему руководителей, отчетности и т.д. Так стартап из маленькой команды постепенно превращается в холдинг.
По мере роста в компании появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Поэтому важно выстроить системы лидерства и автоматизировать процессы.
После того как количество наших сотрудников дошло до 35–40 человек, обороты тоже выросли, начали появляться необходимые элементы, без которых компания не может существовать.
Сначала мы выделяли тимлидов — руководителей проектов. Так сформировался финансовый отдел, который должен следить за движением денежных средств, отчетностью, бухгалтерией. Потом HR-отдел, т.к. нанимать сотрудников самому становилось все сложнее: как только он появился, процесс пошел проще и быстрее.
Со временем компания обрастает такими подразделениями, и во главе них ставятся ответственные сотрудники — условные руководители: зарекомендовав себя, со временем они превращается в реальных руководителей.
Когда подразделений было уже несколько, появилась проблема их взаимодействия, и мы начали выстраивать иерархию.
Как создать систему…
Быть предприимчивым в стартапе — это естественно, но чтобы растущая компания нормально функционировала, необходимо наладить множество рутинных процессов: наращивать IT-системы, физические и организационные структуры, чтобы справляться с растущими сложностями и т.д.
Хотя некоторые мировые компании строят свое управление на основах холакратии — концепции, которая отказывается от всех традиционных взглядов на принципы контроля — не имеет названий должностей, менеджеров, организационной иерархии и даже без начальника — мы пошли по классическому пути. Для начала выстроили систему топ-менеджмента, пригласив в команду специалистов с высокими профессиональными навыками в сфере менеджмента, командообразования, экспертизы.
Также наша компания использует систему OKR (Objectives and Key Results — «цели и ключевые результаты») — это система постановки целей, которую используют Google, LinkedIn, Uber. Она способствовала росту Google, начавшего с 40 сотрудников, до более чем 60 тысяч.
OKR — методология постановки целей, помогающая определить, куда вы хотите направить свой проект или компанию, и наметить действенные шаги, чтобы достичь желаемого.
Как оказалось, внедрение любых систем — сложный процесс, даже когда речь идет о внедрении CRM-системы в отделе продаж. Возможно, поэтому наша компания почти 3 года работала без нее.
…и сохранить дух стартапа, если вас в команде уже не 5 человек, а 200?
Для нас было важно сохранить в команде дух и настрой стартапа, а не превратиться в скучную корпорацию. Это действительно драйвер, и хочется находиться в том же режиме, когда есть желание и уверенность, что мы все сделаем, но в рамках большой компании.
Как показал опыт нашей компании, для этого важно:
- стремиться видеть общую картину и мыслить как владелец;
- наладить обратную связь;
- создать единую культуру, которая расширяет возможности сотрудников и прокладывает четкий путь к росту компании;
- выстроить связи с персоналом, т.е. заботиться о том, чтобы сотрудник №100 чувствовал себя таким же ценным, как и сотрудник №3;
- нацеливать сотрудников на командную работу, т.к. некоторые «звезды» не умеют играть с другими и в итоге тянут команду вниз.
Холдинг Advisability Group
Сегодня Advisability — это группа компаний международного уровня, занимающаяся performance-маркетингом, интернет-рекламой и IT.
У холдинга пять доходных подразделений, состоящие из 40–100 человек, поэтому внутри они легко создают атмосферу стартапа: постоянно придумывают новые вызовы, а внутри отделов общаются по-дружески. При этом находятся в рамках большой структуры, а когда взаимодействуют с другими отделами на уровне компании, все идет по определенным регламентам и протоколам, потому что по-другому выстроить систему в холдинге было бы сложно.