Как крупному бизнесу создавать инновационные проекты и сохранять эффективность

Игорь Трунов, co-founder and co-owner of Advisability Group.

Вопрос создания инновационных продуктов в крупных компаниях при одновременном сохранении эффективности обсуждается во многих бизнес-школах и университетах с уклоном MBA.

Несмотря на кажущуюся простоту, это настоящая головная боль для огромного числа компаний, особенно — крупных международных корпораций. Даже наш относительно небольшой холдинг уже сталкивался с этой проблемой.

Все дело в построении процессов в крупной компании. Она стабильная, однако достаточно неповоротливая. Создание инноваций же требует от большого бизнеса действий на уровне стартапа, то есть, например, большей легкости и быстроты в принятии решений.

Сложность заключается в создании условий стартапа на базе крупного бизнеса. Звучит просто. Однако сочетать уже выстроенные процессы производства и продаж существующего продукта с созданием инноваций почти невозможно.

Пусть даже есть команда R&D, т. е. департамент по инновациям, загвоздок все равно будет предостаточно. Например, это необходимость прилагать большее количество усилий для воплощения идеи в жизнь со стороны основного костяка сотрудников, т. к. инновация — это то, что реализуется и продается совершенно по-другому.

Решив создавать инновационные продукты, можно столкнуться с такими препятствиями, как отсутствие гибкости и быстроты реакции, заточенность мышления сотрудников под другие задачи и несовместимость бизнес-процессов. Рассмотрим каждое препятствие подробнее.

На этапе стартапа все компании гибкие и быстрые. Однако по мере “взросления”, они обрастают департаментами, бизнес-процессы усложняются, скорость реакции на изменения как внутри, так и снаружи замедляется.

Да, без этого нельзя: большая машина не будет работать на трех шестеренках. Однако, когда в компании появляется новый продукт, он требует к себе такого отношения, которое возможно только на уровне стартапа, а не гиганта отрасли. Инновациям важна скорость: нужно быстро тестировать, оптимизировать и продавать.

Мышление сотрудников, работающих в больших департаментах, заточено под совершенно другие условия работы, чем те, в которых возможно развитие инновации. Во-первых, им некомфортно работать быстро. Во-вторых, у них совершенно другая система мотивации. Они работают со знакомым продуктом и реализуют его проверенным способом, тогда как инновацию нужно придумать, как продать.

Инновационные идеи требуют других выполнения процессов по-другому. Например, возьмем работу менеджера по продажам. Он изучил продукт, который продает, на все 100%. У него полностью отлажен механизм продажи: он знает кому и как продавать. Вдруг в его руки попадает что-то кардинально новое. Менеджеру приходится тратить огромное количество времени на изучение, а затем на продажу инновации: он ищет других клиентов, перестраивает процесс продажи и т. д. При этом ему может быть как неинтересно, так и не выгодно заниматься продажей инноваций. Системы вознаграждения при продаже привычного и инновационного продуктов будут разные. Если это не обозначить, то менеджер не будет видеть связи между работой по внедрению инновации и вознаграждением.

Решение проблемы заключается в создании и отделении департамента инноваций от остальных подразделений. Особое внимание при этом нужно уделить выбору:

Ключевой момент — отсутствие привычной структуры менеджмента. Все дело в том, что внимание сотрудников отдела должно быть полностью на разработке инновации. Однако в условиях жесткой иерархии, это нереально.

“Когда ты не борешься за власть, ты больше времени уделяешь процессу”.

Одной из приоритетных задач должен стать фокус на построение комфортной атмосферы внутри департамента по инновациям и отсутствие жесткого управления.

Это единственный подход, который работает. Причем он будет работать как в случае разработки инноваций внутри крупной компании, так и если она решит поглотить небольшой стартап.

Практика показывает, что слияние крупной компании и стартапа невозможно из-за несостыковки процессов. Поэтому необходимо придерживаться принципа разделения, т. к. у каждой компании свои ресурсы и формула доходности.

Примеры выделения отделов инноваций можно увидеть в больших инновационных институтах. В них всегда выделяют отдельные команды для разработки гипотез.

Нужно учитывать состав команды, которая задействуется в проекте. Есть эксперты, которые быстро создают и запускают продукты, а есть эксперты, которые их масштабируют. Эти две группы людей должны включаться в работу на разных этапах развития проекта.

Например, я знаю компании в Кремниевой долине, в которых работают люди с огромным опытом. Они создают продукты, которые в перспективе будут стоить миллиарды. Однако все они трудятся в условиях стартапов.

А когда условия меняются со стартапа на масштабирование, то главные умы перестают генерировать инновации и передают наработки тем, кто умеет делать совершенно другое — развивать и масштабировать готовые продукты.

На самом деле, примеров применения метода разделения процессов много. Возьмем, например, Google во времена, когда они только стартовали. У них было видение продукта и для его воплощения в жизнь они нанимали самых талантливых инженеров в Калифорнии. Однако привычной системы менеджмента, а именно руководителей, у них не было. Только когда штат компании перевалил за 300 человек, наконец-то стали появляться элементы менеджмента, но и то в формате помощи для команд. Затем по мере масштабирования постепенно внедрялась классическая иерархия.

Если говорить о нашей компании, то у нас есть департамент, который как раз занимается инновациями. И да, он полностью обособлен от остальных отделов.

Вывод: чтобы крупному бизнесу создавать инновационные проекты и при этом сохранять эффективность, необходимо создать и отделить от остальных отделов департамент по инновациям. Только в таких условиях работа будет в принципе возможна.