Клиентоцентричность: дорожная карта инструментов, этапов, компетенций и практик для ИТ, банкинга и ритейла
Во втором квартале 2022 года команда Лаборатории Wonderfull по заказу Центра дизайн-мышления провела качественное исследование на тему построения клиентоцентричной организации. В глубинных интервью поучаствовали 28 респондентов – представители компаний из различных индустрий, которые прошли путь к клиентоцентричной модели бизнеса или находятся на одном из его этапов.
В этой статье вы найдете карту компетенций, необходимых клиентоцентричным организациям. Познакомитесь с факторами, снижающими полезность наиболее популярных инструментов для формирования клиентоцентричности. Узнаете, как применять дорожную карту, которая поможет правильно выстроить очередность шагов и скорректировать существующие road maps.
Почему к клиентоцентричности не так просто прийти?
Клиентоцентричность как одна из стратегий деятельности организации продолжает наращивать популярность и «адвокатов» в последние годы. Компании, которые хотят преуспеть в показателях прибыли, доли рынка, лояльности клиентов, все больше разворачивают разработку своих продуктов в сторону конкретного клиента и его потребностей.
Но клиентоцентричность – вопрос не одного месяца и даже года. Этот путь подразумевает масштабную трансформацию всего бизнеса, включая миссию и ценности компании, процессы, структуру, KPI, корпоративную культуру и ментальность сотрудников на всех уровнях организации.
Ниже представлен «портрет» российских компаний, которые считают себя ориентированными на клиента (или стремящимися к этому) и с которыми нам удалось побеседовать.
Какие инструменты помогают выстраивать клиентоцентричность?
Для того чтобы стать клиентоцентричными, компании, как мы выяснили, применяют самые разные инструменты. Увидеть их можно на схеме: чем больше круг – тем чаще используется инструмент.
Важная оговорка – ни один инструмент нельзя считать однозначно эффективным. На его полезность влияет множество факторов, в их числе – компетенции сотрудников, функциональные возможности самого инструмента, масштаб его применения. Разберем те ограничения, которые озвучили наши респонденты.
Обратная связь, CustDev (Customer Development – маркетинговое исследование в формате интервью): сложно собирать, обрабатывать и применять данные, полезность которых, к тому же, неочевидна.
Исследования: сложно обосновать ценность ресерча и прийти к практически значимым выводам.
Agile (гибкая методология разработки): сложно связать методологию с обратной связью от клиентов, больше того, она применяется исключительно в «зрелых» командах.
Дизайн-мышление: сложно пройти полный цикл методологии и обеспечить высокое вовлечение стейкхолдеров.
Обучение команд: нет прикладного характера обучения, сложно отследить, как и где применяются полученные знания.
CRM (система управления взаимоотношениями с клиентами): заметна низкая культура заполнения полей, система может применяться не в каждом подразделении.
Корпоративная культура: сложно осознать влияние миссии и ценностей на трансформацию бизнеса.
Более подробное описание ограничений инструментов представлено в отчете, доступном для скачивания здесь
Где еще скрываются проблемы?
Клиентоориентированность бизнеса зависит не только от того, правильно ли выбраны инструменты или нет. Не менее важными оказываются внутренние процессы – здесь мы обнаружили как минимум 5 барьеров.
- Отсутствие поддержки и осознания ценности клиентоцентричных начинаний со стороны топ-менеджмента.
- Недостаточный уровень знаний и компетенций сотрудников в области клиентского опыта.
- Отсутствие верхнеуровневого видения и долгосрочной стратегии переориентирования на клиента.
- Организационная разобщенность и разрозненная работа команд в области клиентского опыта.
- Неготовность сотрудников к трансформации, сопротивление изменениям.
В ходе исследования респонденты делились практическими советами о том, как они решают эти проблемы. Собрали инсайты в карточки.
Клиентоориентированность должна быть заложена в ДНК бизнес-модели компании. Появление в организации ответственного лица/должности/департамента по клиентскому сервису покажет, что реализация клиентоцентричного подхода – приоритет на уровне всей компании.
Без отлаженных коммуникаций принимаемая стратегия – обычная формальность. Важно эффективно доносить до сотрудников на всех уровнях значимость их влияния на клиентский опыт и имидж компании.
Клиентскими метриками нужно управлять на уровне топ-менеджмента так же, как и финансами. Понимая трудности оцифровки результатов клиентоцентричных усилий компании, многие бизнесы ищут возможности связать СХ-метрики с количественными показателями и отразить их в системе мотивации персонала.
Опыт клиента и опыт сотрудника – части единого целого. Будучи «внутренними клиентами» своей организации, сотрудники хотят пользоваться лучшими сервисами внутри компании. Важно инвестировать в изменение рабочей среды, обучение персонала, систему мотивации.
Какие компетенции нужны сотрудникам клиентоцентричной организации?
Проанализировав интервью, исследовательская команда составила интегральную карту компетенций клиентоцентричной организации. Эта карта показывает самые критичные навыки на каждом из выделенных уровней компании.
Из общего списка компетенций мы выделили те, которые наиболее сильно влияют на клиентоориентированность. Так, в этот список вошло умение ссылаться на данные (data-driven mindset) – решения принимаются с опорой на собранные исследовательские данные, а не просто интуитивно.
На уровне сотрудника критичными могут стать забота о клиенте (инициативность, выход за рамки привычной ответственности для решения задачи клиента) и осознание своей роли (ответственность за результат своих действий). А на уровне команды – умение работать с «голосом клиента» и искать инсайты (речь идет о важности работы по сбору обратной связи и обработке полученной информации).
Тимлид, в свою очередь, должен обладать критическим мышлением, то есть приоритизировать наиболее полезную информацию для решения задач клиента и бизнеса. Для топ-менеджмента на первый план выходит управление CX-метриками: возможность встраивать их в бизнес и брать за основу при принятии стратегических решений.
Каким мы видим путь к созданию клиентоцентричной организации?
Движение по пути становления client-centered бизнеса – это движение в сторону расширения возможностей для клиентов. Чем больше возможностей вы предоставляете клиентам в своих продуктах и сервисах, тем более ваша организация клиентоцентрична. Справедливой будет и обратная зависимость.
Чтобы предоставлять клиентский сервис, который превосходит ожидания (4-ый уровень), организация должна пройти 3 предварительных базовых уровня развития, которые позволяют создавать фундаментально востребованные продукты и решения, откликаясь на запрос клиентов.
По мере движения снизу вверх от 1-го к 4-му уровню по эволюционной спирали развития, компания трансформирует одновременно 2 связанных направления:
- Бизнес и стратегия
- Корпоративная культура
Для перехода с уровня гигиены клиентского сервиса (1) на уровень закрытия функциональных потребностей (2) компании нужно:
→ На уровне бизнеса и стратегии сместить фокус внимания и стратегию со своего продукта на клиента.
→ На уровне культуры и процессов отказаться от «экспертности» в принятии решений в пользу работы с «живой» обратной связью от клиентов и тестирования гипотез.
Для формирования у клиента эмоциональной привязанности к бренду (3) необходимо решить такие задачи:
→ На бизнес-уровне достичь высоких показателей удовлетворенности клиентов, их привязанности и готовности рекомендовать другим. Должна идти трансформация в сторону цифровых платформ и интегрированных данных.
→ На уровне культуры и процессов достичь распространения идеи клиентоцентричной трансформации на большее количество сотрудников. В культурный код компании уже входит толерантность к ошибкам и восприятие обратной связи.
Для перехода на уровень превосходства ожиданий (4) важно внедрить системную работу с:
- Предиктивной аналитикой и продвинутыми моделями анализа данных.
- Позиционированием компании как lifestyle-партнера для своего клиента.
- Системой мотивации и корпоративной культуры компании, которые должны поощрять кооперацию не только внутри организации, но и за ее пределами.
- Запуском системы непрерывных улучшений.
Как мы рекомендуем работать с картой?
Несколько советов от нашей команды помогут достичь высокого уровня и качества клиентского обслуживания. Если придерживаться заданной последовательности шагов и не пропускать уровни – прийти к ощутимым результатам будет существенно легче.
- Стартовой точкой должна стать оценка текущего клиентского опыта, который формирует компания. Оценка помогает наметить план действий и сравнить полученные результаты со стартовыми показателями.
- Нужно разложить путь на этапы и конкретные шаги с понятными и значимыми для бизнеса и клиентов результатами. Вместе с командой единомышленников или основных стейкхолдеров можно сформировать примерный план действий, исходя из приоритетности задач, доступных ресурсов и ожидаемого влияния на клиентоцентричность компании.
- Важно иметь не только общий план действий, но и локальный план построения клиентоцентричности для каждого департамента/команды. Слои общей дорожной карты должны быть синхронизированы на базе общих конечных целей, KPI и метрик, сроков и т.д.
Дорожная карта построения клиентоцентричной организации релевантна не только для компаний, которые хотят лучше заботиться о клиентах. Она подходит также и для формирования внутренней клиентоцентричности – с фокусом на сотрудниках.