Организационные структуры. Виды, характеристики, отличия
Основатель «Магнита» Сергей Галицкий однажды сказал в интервью: «Чтобы управлять компанией на 11 000 магазинов и 300 000 сотрудников, нужно соблюдать принцип, что у каждого человека не более 7 прямых подчиненных, и выстраивать такими «ячейками» структуру управления».
Но по какому принципу эти «ячейки» стыкуются, согласуются между собой? Как выстроить структуру управления, когда в компании несколько десятков, сотен, а то и тысяч сотрудников? Какие есть типы организационных структур, их плюсы и минусы?
Мне статья понравилась. Разберите, пожалуйста, структуру офиса управления проектом
Управление крупным проектом, вне зависимости от отрасли, делится между тремя ролями: аккаунт-менеджером, руководителем производства и администратором проекта. Они формируют ключевое управленческое звено проекта. Названия этих должностей могут отличаться, поэтому я кратко опишу содержание этих ролей.
— Аккаунт-менеджер отвечает за взаимодействие с клиентом: согласование ожиданий и требований, информирование о статусе работ, презентацию результатов работы, корректировку бюджета и плана работ при необходимости. Его ключевой фокус — клиент и отношения с ним. Чтобы бумажки быстро подписывались, результаты принимались и вот это всё;
— Руководитель производства отвечает за собственно «делание дела» и управляет командой: через бюджет, план-график проекта, состав работ и организационную структуру проектной команды. Его задача — чтобы работы выполнялись в рамках бюджета, сроков и с нужным качеством;
— Администратор проекта отвечает за документооборот на проекте: ТЗ, акты, протоколы, формальные визы и согласования. Задача этого человека — помогать команде структурировать коммуникации с клиентом и прикрывать тыл на случай форс-мажора (например, смены ответственного менеджера на стороне клиента).
Почему такое деление необходимо? Почему у проекта не может быть одного руководителя?
Дело в том, что на крупных проектах возникает слишком большой объем информации разного уровня — от согласования концепции и видения, до принятия оперативных решений и работы с отклонениями — и управлять непосредственно командой проекта и отношениями с клиентом становится сложно чисто физически.
Более того, эти роли подразумевают разный набор личностных качеств, и на практике довольно сложно найти человека, который бы одновременно хорошо выстраивал операционное управление проектом и любил заниматься вопросами политики и стратегии.