За пределами должностных инструкций: почему зоны ответственности важнее

Потому что должностные инструкции крайне плохо работают.

Но давайте по порядку. Что такое должностная инструкция (далее - ДИ)? Это в кадровый документ, в котором описано что должен делать, знать и уметь сотрудник на конкретной должности, кому он подчиняется, его права и обязанности, полномочия, условия премирования и штрафования и тп.

Да, ДИ, безусловно, нужны, но вопрос для чего.

В ДИ написано что формально должен выполнять сотрудник и за невыполнение чего можно сделать вывод о несоответствии занимаемой должности. ДИ стоит использовать как официальный документ кадрового делопроизводства и фиксировать там все юридические аспекты взаимоотношений (например, материальную ответственность) с сотрудником на случай споров в официальных инстанциях (пытался написать эту фразу менее формальным языком, но про формальные документы получается только формально 😀)

И если вы захотите уволить сотрудника, то и вы, и он будете ссылаться именно на ДИ, а даже не на трудовой договор, так как часто ДИ является приложением к "шаблонному" трудовому договору.

А что про ежедневную работу? В ней ДИ не фигурирует совсем.

ДИ - достаточно немаленький документ. Если вы работали или работаете в крупной компании, то вспомните когда и кто последний раз открывал и читал ДИ в нашу эпоху клипового мышления

Значительное количество информации в ДИ достаточно быстро устаревает и нуждается в постоянной корректировке под реалии бизнеса.

В начале статьи я написал что “они плохо работают”. А какую же управленческую задачу решают такими документами? Укоренить в голове сотрудника основной смысл его работы. Причем и сам сотрудник, и его коллеги и руководители должны понимать это одинаково. Очевидно, что большие трактаты этому не способствуют.

Тогда как лучше обозначить сотруднику его обязанности?

За мою карьеру и практику консалтинга я не нашел ничего лучше описания работы сотрудника через его зоны ответственности.

В чем разница?

Первое и очевидное - в лаконичности и понятности, что само по себе уже очень важно.

Описать зону ответственности сотрудника можно в нескольких предложениях, и эти несколько предложений можно не только понять, но и заучить наизусть (что часто полезно, особенно для новых сотрудников).

А второе менее очевидное и более важное различие в формулировке.

Должностные обязанности формулируются в виде “сотрудник обязан делать то-то и то-то”, то есть почти всегда это закрытый список действий. Но во-первых, достаточно сложно (если вообще возможно) описать все-все действия во всех-всех ситуациях. А во-вторых, почти в любой компании меняются процессы, структура и тп, и ДИ, написанная сегодня, через квартал будет во многом неактуальна.

Зоны ответственности же имеют кардинально другое понимание. Если ты отвечаешь за что-то, то ты должен сделать не просто список действий, а все что угодно для того, чтобы достичь цели в рамках своей зоны ответственности. Это принципиально другая постановка вопроса. При этом сотрудник уже не сможет сослаться на то, что “я это не должен делать” и тп.

Зоны ответственности можно описать в формате “организация обработки запросов клиентов во всех каналах коммуникации”, но лучше сразу добавлять ключевые метрики, показатели качества работы, KPIs. Их значения могут меняться от периода к периоду, но сами метрики останутся в зоне ответственности сотрудника на этой должности.

Да, зоны ответственности иногда могут быть прописаны в ДИ, но ввиду громоздкости документа желание его изучить вряд ли возникнет у среднестатистического сотрудника.

Важный disclaimer - для процессных бизнесов, где задействовано значительное количество низкоквалифицированного персонала зачастую следование жестким правилам и процессам намного важнее творческого подхода к достижению целей, и там стоит оставить ДИ в ее классическом понимании

Когда мы делаем проект по выстраиванию системы управления компанией для собственника определение зон ответственности ТОП-менеджеров и руководителей является одной из первых задач.

Пример описания зон ответственности на позиции РОПа:

- отвечает за выполнение плана по продажам (метрика - объем продаж в руб и/или шт)

Это главное, в принципе на этом можно и закончить. Но можно уточнить, что также отвечает за:

- управление и развитие команды (метрика - итоги аттестации или ассессмента команды продаж)

- организацию эффективного взаимодействия со смежными подразделениями (метрика - оценка 360 от коллег)

Таким образом, руководство компании дает РОПу понять, что в данной компании главными для него являются три вещи - план продаж, команда и коммуникация в компании. При этом в рамках ежедневной работы делать он будет еще сотню других действий, но главный фокус остается на этих трех вещах. Соответственно, мотивация этого РОПа также будет привязана именно к этим фокусным метрикам.

Крайне важно отметить, что эти фокусные зоны ответственности могут (или даже должны) быть уникальными для каждой компании исходя из ее бизнес-модели, орг структуры и стратегии.

Больше материалов в моем телеграм-канале, который посвящен управлению компанией для собственников и предпринимателей