Что мы часто упускаем в понимании стратегии

Про стратегию написано, наверное, десятки тысяч статей. Идея конкретно этого материала появилась в результате общения с достаточным количеством собственников и лиц, причастных к разработке стратегии компаний и бизнесов. И в подавляющем большинстве случаев понимание стратегии было на мой вкус не совсем полным, хотя по мнению собеседников, вполне достаточным.

Итак, что же обычно понимают под стратегией бизнеса или компании?

Стратегия - это план

Да, хорошая стратегия без плана не живет. Точнее, она служит основой для создания плана. В документе, который называется “Стратегия компании X до YY года” всегда есть план. Но всегда ли план = стратегия? Есть большие сомнения.

Стратегия - это путь из точки А в точку Б

Да, стратегия должна предполагать понимание текущего состояния компании (точка А) и желаемого состояния (точка Б), которое может быть описано одном из двух вариантов:

• каких показателей достичь? Выручка за прошлый год Х, за следующие два года нужно достичь уровня 2Х в год. Просто и (не) понятно.
• кем стать? Пример - мы должны стать №1 на таком-то рынке по таким-то параметрам (их, собственно, и нужно достичь чтоб стать №1). Это уже лучше, ибо глобальнее.

Верно ли написанное выше? Конечно да, и если у компании есть понимание что есть ее ”точка Б" и/или план действий, то это отлично! Но является ли это описание стратегии исчерпывающим? Не думаю, и вот почему.

В них нет двух элементов хорошей стратегии - выбора точки приложения усилий и фокуса всей компании на ней. Да, сходу не столь ясно, дальше будет понятнее.

Самое простое описание стратегии предлагает London Business School (LBS). Это ответ на три вопроса - Who? What? How? (Кому? Что? Как?)

Кому? (Who?)

Это про понимание целевого клиента. Именно вашего прям целевого-целевого сегмента клиентов. И чем лучше он описан, тем более прицельным будет поиск и удовлетворение потребности этого сегмента.

пример - физ лица в РФ со средним доходом, которым нужны кредитные средства на короткий или средний срок для ежедневных трат или разовых покупок (нецелевые займы без залога)

Что? (What?)

Это про продуктовое предложение - что именно мы предлагаем, какую именно ценность создаем и какую именно проблему решаем.

пример - кредитная карта с лучшими или почти лучшими условиями на рынке

Как? (How?)

Каким именно образом мы доставляем ценность клиенту. Какие каналы используем, что делаем.

пример - только онлайн; агрессивный PR и неформальное общение с клиентом

Думаю, все узнали упрощенное описание стратегии Тинькофф банка на стадии его появления.

А теперь про выбор и фокус на этом примере.

Выбор - это как минимум конкретный клиентский сегмент, конкретный продукт и конкретный способ доставки ценности до клиента. Под конкретным понимается тот, в котором компания может быть лучшей или одной из лучших и успешно конкурировать.

Как проверить сделан ли выбор по-настоящему? Задать три не менее важных вопроса:

Кому НЕ? (Who is NOT?)

Что НЕ? (What is NOT?)

Как НЕ? (How is NOT?)

И в данном примере все отлично: полный отказ от всех других сегментов (все юр лица, ИП, физики с низкими и высокими доходами и тп), продуктов (дебетовые карты, иные кредиты и тп) и способов “доставки ценности” (оффлайн-реклама, физические отделения и тп). Кому не лень подумайте что было бы в случае выхода Тинькофф банка на рынок в формате универсального банка для всех сегментов клиентов и со всеми продуктами.

Теперь про то что такое фокус в контексте стратегии. Важно, чтобы все усилия всех подразделений компании были направлены только на тот выбор, который описан в стратегии.

Берем любой проект или инициативу в компании. Для принятия решения о ее реализации нужно понять насколько она соответствует стратегическому выбору. Сделать личный кабинет на сайте - самая профильная задача, и он должен быть лучшим на рынке! Запустить еще один продукт - вот тут уже большой вопрос. И так далее.

Во время декомпозиции стратегии компании на стратегии подразделений (маркетинг, продажи, производство, финансы, ...)

Если ответы на вопросы четко сформулированы, то для поддержания фокуса компании можно просто регулярно задавать вопрос любому сотруднику и руководителю в компании “А как то, что ты делаешь, направлено на выбранные компанией приоритеты?”

И план, и точка Б дают ориентиры, направления, но не всегда дают очевидный и четкий ответ на три основных вопроса стратегии (Кому? Что? Как?), а также часто упускают из виду стратегический выбор и фокус компании на нем. Именно на этом мы делаем фокус на стратегических сессиях.

Да, никакая стратегия не может быть лучше плана ее реализации, но стратегия без четкого выбора и фокуса всей компании на главном - это просто план на год: кому-то вполне достаточно, но для выигрыша в конкурентной борьбе вряд ли не поможет.

читайте другие статьи по стратегии, трекингу и управлению изменениями в моем блоге на VC