Спиральная динамика: по каким правилам развиваются современные компании

Сегодня руководители стремятся оптимизировать все бизнес-процессы, чтобы компания успевала адаптироваться под постоянные изменения. Одним из важнейших пунктов оптимизации становится внутреннее устройство. Теперь эффективны те способы управления, при которых сотрудники остаются максимально вовлеченными и самостоятельными.

Спиральная динамика — одна из теорий, с помощью которой можно описать развитие личности или группы людей. Она удобна для понимания уровня самоорганизации и ценностей внутри команды. Самоорганизация команды или, другими словами, селф-менеджмент позволяет быстрее добиваться новых целей в бизнесе.

Можно выделить несколько видов селф-менеджмента, которые встречаются чаще всего:

• Клиентократия

Клиент или заказчик играет главную роль в том, как будут выглядеть рабочие процессы. Сотрудники ориентируется на потребности клиента, а не начальника. Известный пример — «ВкусВилл», компания еще в 2016 году ушла от тейлоризма (подход к менеджменту, при котором начальство контролирует и планирует работу на всех этапах) и начала опираться на желания покупателя. Пример клиентократии во «ВкусВилле» — упрощенная система возвратов. Можно быстро и без чека вернуть свои деньги. При другой системе управления сделать возврат гораздо сложнее, появляется тяжеловесная бюрократия, а потребности покупателя остаются в стороне.

• Холакратия

Этот вид основан на взаимодействии холонов — обособленных и равных между собой кругов внутри компании (например, круг HR, IT или проекта). В одном холоне все имеют одинаковые управленческие полномочия и смежные задачи. Так у сотрудников появляются возможности участвовать в принятии ключевых решений и развиваться за пределами своей должности.

• Социократия

Организация работает как сплоченное сообщество. Комфортные условия для каждого сотрудника особенно важны. Решения в компании принимаются в процессе диалога и достижения общего согласия. Несмотря на отказ от четкой иерархии, в таком подходе все же есть структура. Главное отличие от классических, во многом устаревших методов директивного управления в том, что селф-менеджмент основывается не на подчинении, а на ответственности.

Спиральная динамика показывает поэтапное движение. Каждый виток спирали представляет определенный уровень. С переходом на новый этап меняются мотивация и ценности команды. Чем выше по спирали располагается компания, тем более самостоятелен каждый член коллектива или целый отдел. Все уровни условно обозначены цветами, рассмотрим подробнее каждый из них.

Бежевый

Основная цель организации на этом уровне — сохранить свое существование. Все ресурсы направлены на то, чтобы бизнес не закрылся. Здесь не может быть слаженной корпоративной культуры или общих ценностей. Обычно на бежевый уровень попадают только что открывшиеся стартапы или компании во время глубокого кризиса.

Фиолетовый

Отношения и связи в коллективе похожи на семейные. Строится достаточно тесное взаимодействие. Появляются традиции, повышается уровень эмпатии друг к другу. Здесь еще не сформировались четкие правила и обязанности, каждый делает то, что в его силах и области знаний.

Красный

На этом витке компания нуждается в новых людях, чтобы работать эффективно. Увеличиваются масштабы — появляются новые ценности: управление, победа и власть. Так инструменты, которые работали на фиолетовом уровне, оказываются бесполезными, и в ход идут конкретные предписания. Структура красного уровня напоминает армию: руководители и подчиненные стремятся к исполнительности, жесткому контролю и личному первенству. Часто красный уровень удается быстро пройти.

Синий

На синем уровне происходит важный шаг навстречу селф-менеджменту. Руководитель начинает оптимизировать процессы так, чтобы люди могли выполнять задачи самостоятельно с помощью системы правил. Создаются всевозможные памятки и чек-листы. Главная ценность синего витка — порядок. Но здесь легко провалиться в бюрократию. Руководитель должен удержаться в балансе между регламентами и свободами, и тогда синий станет тем фундаментом, на котором будет строиться самоорганизация. Сейчас многие фокусируются на внедрении понятных и удобных инструкций, отходят от концепции «документ ради документа».

Оранжевый

Это время амбициозных целей, новых достижений, выхода из зоны комфорта. Учитывается эффективность каждого работника. Возрастают финансовые ожидания от деятельности бизнеса. Работа на этом уровне может опираться на принципы, выработанные на синем — руководитель грамотно делегирует, а сотрудники активно используют принятую систему правил. Также на оранжевом можно начать внедрение методики OKR — Objectives and Key Results. В основе этой методики лежит постановка нешаблонных целей и гибкий подход. Команда ставит перед собой достаточно крупную цель и решает, что будет означать приближение к ней, какими будут ключевые результаты.

Зеленый

На зеленом уровне формируется устойчивая корпоративная культура. В приоритете сострадание и духовность, это дает людям ощущение сопричастности к большому и важному делу. Устанавливаются общие интересы коллектива. На зеленом витке в то же время появляется риск фанатизма, когда девизом становится: «Все плохие, а мы — лучшие». В правильном понимании зеленый — про дружбу, все принимают друг друга и выстраивают работу на взаимоподдержке.

Желтый

Один из наиболее сложных уровней. Компания максимально близка к полной самоорганизации, но при этом могут проявляться элементы любого другого уровня с их особенностями и теневыми сторонами. Ценности этого этапа: функциональность и гармония в сочетании с развитием.

Бирюзовый

Высший уровень и расцвет полного самоуправления, какой бы крупной ни была команда. Каждая подструктура организации действует четко в зоне своей ответственности, сотрудникам не нужна внешняя мотивация. Каждый сам понимает, что и для чего необходимо делать. На этом этапе сформирована самоподдерживающаяся и почти самообучающаяся система. Есть множество зарубежных и часть российских компаний, которые достигли бирюзового состояния.

Не стоит считать какой-либо из уровней хорошим или плохим. Методы каждого — необходимость на пути развитии компании, которая придерживается современных принципов менеджмента.

Также модель спиральной динамики заключается не только в движении вперед. Перемещаться по спирали иногда необходимо в обратном направлении. Например, в «синей» компании случился форс-мажор, нет инструкций, как действовать, а у руководителя есть только примерная стратегия. Тогда принимается решение специально «откатиться» на красный уровень, чтобы директивно раздать поручения и справиться с проблемой. Или стартап на желтом уровне внезапно оказывается на грани закрытия. Здесь стоит на некоторое время увести проект на бежевый уровень, временно лишиться преимуществ и пренебречь правилами, но спасти бизнес.

Чтобы организация пришла к эффективному и гармоничному варианту самоуправления, нужно принимать особенности всех уровней и вовремя переходить на следующий или один из предыдущих.