Делегировать или приказывать: как правильно?

Сегодня слово «делегировать» трактуется довольно широко. Под делегированием понимается все, что руководитель может переложить на плечи подчиненных.

В этой статье разберем, что такое делегирование в узком классическом понимании, и чем оно отличается от приказа. И поговорим о том, в каких ситуациях правильно было бы приказать, а в каких делегировать.

Вообще, приказ и делегирование – это крайние точки континуума, диапазон, в котором начальник коммуницирует с подчиненными в части постановки задач.

Сразу определимся. Единственное, что не может делегировать руководитель – это свою ответственность за конечный результат.

Если кому-то интересно глубже разобраться в вопросе передачи работы подчиненным и том, как делегировать эффективно для развития компании, вы можете прослушать мой подкаст «7 ключевых ошибок при делегировании». Для этого, напишите мне в Телеграм:

Даю этот инструмент для общего качественного понимания, без погружения.

Здесь важно осознать принципиальные отличия.

• Когда руководитель приказывает, он сохраняет за собой почти всю полноту власти и почти полный контроль, у подчиненных практически нет свободы в выборе того, как выполнить задачу.
• Когда руководитель делегирует, он снижает свою власть и предоставляет больше свободы команде в выборе того, как реализовать поставленную задачу.

Поэтому при отдаче приказа (распоряжения) и при собственно делегировании нужно использовать разные инструменты.

Я думаю, вы слышали про технологию SMART?

Глубоко вникать тоже не будем, остановимся на кратком описании и примере.

Согласно SMART-критериям, задача должна быть:

• Конкретной,
• Измеримой,
• Достижимой,
• Релевантной (соответствовать целям организации, соответствовать содержанию работы исполнителя),
• Определенной во времени.

Ваша задача – провести инвентаризацию на складе по товарной группе Х. Процедура инвентаризации описана в соответствующем Регламенте. Результаты должны быть у меня на столе не позднее 15:00 понедельника.

Здесь все четко, точно, конкретно. У сотрудника практически нет никакой свободы действий. Он обязан все сделать в рамках Регламента, где все очень жестко описано. Хотя минимальная свобода остается, все-равно может где-то что-то «накосячить».

Делегировать, кого-что (от франц. deleguer). Послать (посылать) делегатом, выбрать (выбирать) представителем. Толковый словарь Ушакова.

Другими словами, при делегировании руководитель назначает подчиненного своим представителем для решения каких-либо вопросов. При этом наделяет его определенными полномочиями, то есть делится властью.

И, конечно же, тут SMART-критериями уже не обойдешься.

Автор инструмента, который я хочу вам представить – Роберт Дилтс. Это бизнес-консультант, перед которым стояла задача, помочь передать предприятие FIAT от уходящей пожилой команды управленцев молодым руководителям. Сделать это нужно было быстро и качественно.

А теперь к описанию инструмента и примеру.

В таблице описана масштабная, творческая задача. Не каждый сотрудник с ней справится. И здесь руководитель вынужден наделить человека полномочиями, предоставить ему определенную свободу действий. Или альтернативный вариант – придется разбираться с этим вопросом самому.

Приглашаю на бесплатный 60-минутный разбор, на котором можно определиться с набором инструментов для работы и управления сотрудниками в той или иной ситуации. Пишите https://t.me/VVZuzko.

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно оценить четыре переменные.

• Задание. Если это простая задача, например, отнести на склад рессору от КАМАЗа, здесь, конечно, нужно использовать приказ. Если задача творческая: сделать новую выкладку товара, разработать Положение о чем-то, подготовить мероприятие, то больше подойдет делегирование.
• Подчиненный. А он вообще способен выполнять масштабные творческие задачи или нет? Справится ли?
• Я, как руководитель. А мне комфортно будет дать такую свободу действий сотруднику? Или я хочу все держать под своим жестким контролем?
• Культура организации. Если вы – первое лицо, нет проблем, вы определяете, какой стиль управления доминирует в вашей организации. Если вы наемный руководитель и, например, привыкли к жесткому контролю, а в компании доминирует демократический стиль управления (ну или наоборот), то как воспримут это другие сотрудники и первое лицо? Может имеет смысл адаптироваться под культуру организации?

Я уже писал, что приказ и делегирование – это крайние точки континуума, диапазон, в котором может действовать руководитель. Поэтому, освоив оба инструмента, вы сможете свободно чувствовать себя и в других ситуациях, когда и приказ вроде бы не подходит, нужно еще что-то добавить. Но и делегирование в чистом виде – это тоже перебор. Тогда вы сможете воспользоваться каким-то сочетанием описанных инструментов в этом диапазоне.

• Чтобы ответить на вопрос «Делегировать или приказывать?» и выбрать правильный вариант, нужно оценить четыре переменные: задание, подчиненный, я, как руководитель, культура организации. Правильно и то, и другое. Но в разных ситуациях.
• Руководителю имеет смысл освоить оба инструмента: и приказ, и делегирование. Чем шире ваш диапазон навыков, тем вы успешнее.

Приглашаю на бесплатный 60-минутный разбор.

За 60 минут вы получите пошаговый план: как перенести нагрузку на подчиненных и выстроить систему, которая позволит контролировать сотрудников, управлять их действиями с вашим минимальным участием. Пишите https://t.me/VVZuzko.

Всех благ!