Запустить изменения, не признавшись в этом
Почти на 80% программ внедрения организационных изменений, в которых мы настраиваем прагматичную систему управления проектами, топ-руководителям (уровня Генерального директора, Операционного директора) очень сложно говорить о том, что нужно будет работать по новому. Очень часто они по факту говорят:
Мы будем работать примерно также. Мы ведь тут ничего особого тут не делали, немного систематизировали процессы, организацию работы, сконфигурировали ИТ-системы, просто немного "подшпаклевали" и "отшкурили", а так - ничего нового.
Еще больше актуальной информации про полезные методы и инструменты проектного менеджмента, внедрения организационных изменений и ИТ-решений ищите в нашем Телеграм-канале: Уж&Ёж. Управление проектами. PMLogix
Помню, когда-то лет пятнадцать назад я трудился руководителем проекта по внедрению ERP-системы на одном промышленном предприятии. Так мне Директор по производству Сергей Николаевич, наш куратор, на одной из первых встреч заявил:
Давайте так внедрять, чтобы никто ничего не заметил. Это же нам с вами изменения нужны, а не рабочим в цеху.
Почти инстинктивное желание любого руководителя говорить об изменениях так, как будто ничего не поменяется.
Есть еще один удобный вариант - делегировать рассказ об изменениях консультантам, мидл-менеджерам или руководителю проекта изменений, которого наняли несколько месяцев назад.
Но по мнению исследовательской компании PROSCI любые месседжи о запуске изменений от кого бы то ни было кроме "начальника всех изменяющихся" уровня топ-руководства не работают. И это правда. Подтверждено на практике многократно.
Почему же мы видим такое сопротивление от топ-руководителей?
- Страшно, что не получится - придется отступать и "терять лицо";
- Будут задавать неудобные вопросы на встрече;
- У самого нет уверенности, что все получится, не хочется выглядеть неуверенным;
- Само по себе выступление порождает обязательство защищать, уделять дополнительное внимание, решать, а не хочется;
- На самом деле хочется оставить все как есть - эмоционально по крайней мере;
- Не сформулирован ясный ответ на вопрос: "Зачем менять?";
- Не оценена стоимость последствий текущей ситуации;
- Нет ответа на вопрос: "Почему изменения нужны именно сейчас?".
Что помогает справится с неуверенностью?
- Хорошая подготовка к выступлению - четкий сценарий, план, живые примеры;
- Репетиции - даже, если это очень большие боссы;
- Ясный ответ на вопрос: "Зачем менять?";
- Четкая картина последствий и объяснение прежде всего самому себе, почему важно делать именно сейчас;
- Со-спикеры от лица мидл-менеджмента - которые придают уверенности, приземляют на опыт компании;
- Присутствие, а иногда - включение консультантов с иллюстрациями (обратное также может работать - зависит от человека);
- Четкая установка, что обратная связь на встрече не требует вносить немедленных изменений;
- Выделение в отдельное мероприятие детального инструктажа по-новому, который проводится, когда возникает основное сопротивление.
Так или иначе это действие требует от топ-руководителя определенной смелости. Но разве на таких позициях оказывается кто-то кроме смелых?
Одно могу сказать точно - когда изменения топ-руководителю по-настоящему нужны, то информирование об изменениях полезно:
- участникам - для понимания важности изменения;
- руководителю - чтобы отрезать пути к отступлению и начать действовать.
Еще больше актуальной информации про полезные методы и инструменты проектного менеджмента, внедрения организационных изменений и ИТ-решений ищите в нашем Телеграм-канале: Уж&Ёж. Управление проектами. PMLogix