{"id":14252,"url":"\/distributions\/14252\/click?bit=1&hash=6dd736497be6f4b5df84f9b826d7f3d8b3ea195a64e74fa302e414535ad9c574","title":"\u041c\u0430\u0442\u0435\u0440\u0438\u0430\u043b \u0434\u043b\u044f \u0442\u0435\u0445, \u043a\u043e\u043c\u0443 \u043d\u0430\u0434\u043e\u0435\u043b\u043e \u0441\u043b\u0443\u0448\u0430\u0442\u044c: \u00ab\u0410 \u0443 \u0432\u0430\u0441 \u0441\u0434\u0430\u0447\u0438 \u043d\u0435 \u0431\u0443\u0434\u0435\u0442\u00bb?","buttonText":"\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"https:\/\/leonardo.osnova.io\/41ea37ba-b3c8-5bd8-9f5d-b05a52be8069\/"}

Управление изменениями. Способы контроля

Эффективность внедрения любого изменения в компании напрямую зависит от того, какой процент сотрудников попадает в их периметр и реализует их на практике. Этап внедрения изменения можно считать успешно завершенным, если большинство сотрудников понимает суть введенных стандартов, следует новым правилам и процедурам. Также для оценки успешности изменения необходимо понимать, насколько критично сказывается на процессах отказ части сотрудников перестраиваться на новые стандарты.

Еще больше актуальной информации про полезные методы и инструменты проектного менеджмента, внедрения организационных изменений и ИТ-решений ищите в нашем Телеграм-канале: Уж&Ёж. Управление проектами. PMLogix

Это во многом зависит от конкретной группы. Например, при внедрении методологии проектного управления в периметр изменения попадут руководители проектов, члены команд, подразделения, предоставляющие проектам ресурсы и услуги, а также руководство. А одним из самых значимых критериев для оценки эффективности методологии будет степень использования новых процедур именно руководителями проектов. Даже если один руководитель не следует новым правилам, процесс внедрения изменения вряд ли можно будет считать завершенным.

Вот почему при реализации любых изменений необходимо использовать методы контроля, которые позволят оценить динамику завершения изменения, определить, в полном ли объеме сотрудники применяют все новшества, и выявить направления, требующие дополнительных мер по поддержке изменения.

Контроль может осуществляться различными способами. Можно использовать несколько способов одновременно. Они различаются по следующим параметрам:

🟢 тотальность (сплошной или выборочный контроль),

🟢 надежность проверки (насколько исключена возможность действий, не соответствующих новым правилам и процедурам),

🟢 затраты времени и ресурсов на осуществление проверок,

🟢 степень влияния на мотивацию сотрудников.

Рассмотрим наиболее эффективные при управлении изменениями способы контроля:

1. Согласование

Это способ сплошного контроля, интегрированный внутрь процесса. Он представляет собой проверку соответствия промежуточных или финальных результатов процесса поставленным целям. Проверку проводит уполномоченное лицо, чаще всего руководитель. При выявлении несоответствия исполнитель не допускается до следующего этапа процесса и вынужден дорабатывать свой результат. Чаще всего согласование используется при принятии важных решений или выравнивании позиции нескольких служб по конкретному вопросу.

Надежность этого способа высока, но может снижаться, если в организации не принято следовать формальным процедурам или если руководитель принимает работу без фактической проверки, зачастую не понимая или не принимая новых правил и процедур. Также метод согласования теряет свою эффективность при делегировании согласования, так как сотрудник более низкого уровня чаще всего не обладает информацией, достаточной для принятия решения о соответствии результатов новым требованиям.

Согласование — достаточно дорогой способ контроля, так как предполагает обязательное выделение времени руководителя на проверку, а в случае выявления несоответствия — на повторные проверки. Кроме того, если у руководителя высокая занятость, процесс согласования может сильно затянуться. Это может негативно сказываться на мотивации как исполнителей, так и проверяющих, и создавать ощущение «лишней» работы, бюрократии. Чтобы сэкономить время на обсуждение всех необходимых доработок, можно прибегнуть к формату совещаний. Но так как по времени длительность совещаний ограничена, возникает риск недостаточно внимательного рассмотрения результата, а это снижает надежность согласования как способа контроля.

2. Контроль с помощью «клиента»

Это метод сплошного контроля, который осуществляют получатель результатов процесса или исполнитель следующего шага («клиент»). Метод подразумевает проведение «клиентом» приемки как на основе субъективного восприятия («качественно»/«некачественно»), так и на основании набора формальных критериев (чек-листы). При этом «клиенту» дается право вето, то есть он может вернуть некачественно выполненную задачу на доработку. Но, в отличие от согласования, «клиент» может и не пользоваться своим правом вето, если считает, что влияние несоответствия на процесс незначительно.

В теории «клиент» максимально заинтересован в получении качественного результата, так как это залог успешного выполнения им собственных операций. Однако на практике «клиент» не всегда осознает степень влияния результата, который он принимает, на трудоемкость своей собственной работы. Кроме того, он может в большей степени ориентироваться на сохранение доброжелательных отношений с исполнителем, чем на качество, а также считать, что отправка на доработку существенно затянет процесс. Поэтому, чтобы обеспечить максимальную надежность этого метода, в начале внедрения изменения важно выработать критерии приемки для каждого шага процесса и сформировать дисциплину приемки. В этом может помочь контроль над тем, как идет приемка результата «клиентом». В дальнейшем можно будет обходиться без жесткой регламентации.

Стоимость данного способа может быть разной. Иногда она равна стоимости согласования, если приемку проводит руководитель. Но стоимость существенно снижается, если «клиент» — рядовой сотрудник. Также этот способ, как правило, значительно меньше влияет на длительность процессов, так как предполагает меньше формальностей в коммуникации.

С точки зрения влияния на мотивацию способ воспринимается сотрудниками с меньшим негативом, так как чаще всего им понятна взаимосвязь между критериями приемки и качеством результатов. Он также может способствовать повышению мотивации за счет появления у «клиента» рычагов влияния на ход процесса.

3. Отчетность

Это метод сплошного контроля в формате предоставления консолидированных данных по определенным параметрам. Однако отчетность, в отличие от предыдущих методов, формируется и используется с запаздыванием относительно текущей ситуации. Причем чем больше объем параметров и периметр подотчетной деятельности, тем больше это запаздывание.

Таким образом, отчетность фиксирует уже случившиеся несоответствия и не подразумевает их оперативного устранения. Однако одновременно с этим она дает общую картину состояния проектов и процессов, а это позволяет принимать комплексные и взвешенные решения о мероприятиях по поддержке изменений в организации.

Надежность этого способа контроля зависит от достоверности данных, предоставляемых для отчетности. Они могут быть как объективными (активность в IT-системе, наличие документов, подтверждающих событие), так и субъективными (оценка качества информации, фиксация факта прохождения шага). Таким образом, при формировании отчетности на основании объективных данных способ будет максимально надежным, а при использовании субъективных данных — наоборот. Однако достоверность субъективных данных может подтверждаться их периодической выборочной проверкой.

Как правило, данные для отчетности собираются в ходе процесса, то есть метод отчетности не влияет на длительность процесса и не приводит к его затягиванию. Однако необходимость фиксации данных и их переведения в отчетную форму повышают его трудоемкость. Избежать этого можно с помощью назначения отдельных лиц для сбора, обработки и проверки информации, но это увеличивает стоимость.

Стоимость также зависит от количества собираемых данных, наличия возможности их автоматической фиксации и обработки. Важно еще понимать, что для оценки хода внедрения используются не только первичные, но и сводные, и подвергнутые аналитической обработке данные, подготовка которых также требует значительных ресурсов. Но, в отличие от способов согласования и контроля «клиентом», отчетность не обязательно встраивать в процессы. Она может быть легко отменена или упрощена после подтверждения успешности внедрения изменений.

Отчетность может негативно влиять на мотивацию, если ее формирование связано с высокой трудоемкостью. В этом случае способ отчетности начинает восприниматься как дополнительная бюрократическая нагрузка.

4. Выборочный контроль

Это ситуативный способ контроля, который применяется по мере необходимости и охватывает отдельные структурные подразделения и/или параметры. Контролирующими лицами могут быть внешние консультанты, служба внутреннего аудита, представители проектного офиса или специально созданная комиссия. Использование выборочного контроля, как правило, связано с определенным событием. Таким событием, в частности, может стать переход проекта в стадию реализации, инициация проекта со стоимостью, превышающей нормативное значение, фиксация критичного риска, выявление отклонений от сроков и т. п. Выборочный контроль проводится путем запроса определенных данных и/или документов у исполнителей для выявления фактов соответствия/несоответствия процесса определенным критериям и последующего анализа этих фактов.

Так же, как и отчетность, выборочный контроль чаще всего применяется после наступления события и не имеет механизмов влияния на ход процесса, так как не встроен в него. Поэтому выборочный контроль не влияет на длительность процесса. Но актуальная информация часто запаздывает из-за дефицита ресурсов и из-за слабой погруженности контролера в специфику процесса, а это приводит к необходимости запроса и обработки большего объема информации.

Стоимость данного способа ниже, чем у предыдущих, за счет необходимости включать контроль только в критичных ситуациях. Однако даже выборочный контроль требует выделения ответственных за это лиц.

При этом надежность выборочного контроля под вопросом, так как этот метод не позволяет увидеть полные данные об использовании новых правил и процедур. При выборочном контроле обычно идет оценка по каким-либо основным, критичным параметрам, и в этом перечне могут быть не учтены некоторые важные аспекты процесса. Поэтому использование данного метода рекомендуется для контроля важных, но не критичных параметров в период интенсивного внедрения изменений.

Отрицательного влияния на мотивацию способ, как правило, не оказывает.

5. «Пока-йока»

Это сплошной автоматический контроль соблюдения условий для прохождения на следующий этап процесса, разработанный в рамках производственной системы Toyota. Примером такого контроля может быть автоматическая проверка заполнения всех полей в онлайн-форме либо о выполнении всех условий чек-листа. Этот метод контроля встраивается в процесс, и критерии проверки формулируются таким образом, чтобы максимально исключить влияние субъективных оценок. В идеальном случае проверка автоматизируется, и люди в ней вообще не участвуют. Поэтому метод «пока-йока» оказывает минимальное влияние на длительность процесса.

Надежность способа зависит от возможности однозначной оценки тех или иных параметров. Если оценка носит качественный характер или объект оценки не структурирован, надежность метода значительно снижается. Поэтому необходимое условие использования данного способа — наличие четких, однозначных, универсальных и легко проверяемых критериев контроля.

Такая проверка, как правило, отличается невысокой стоимостью по причине низкой трудоемкости даже в случае неавтоматизированного проведения, так как проверяется соответствие/несоответствие определенному критерию, и контролеру не требуется вникать в суть сделанного. Однако она все же предполагает назначение лица, ответственного за проведение проверки, а также затраты на разработку самих контролируемых критериев и их граничных параметров.

На уровень мотивации способ, как правило, не влияет.

6. Самоконтроль

Это сплошной способ контроля, который осуществляется непосредственно исполнителем в ходе выполнения процессов и процедур. То есть сотрудники сами контролируют свою деятельность, чтобы показывать максимальные результаты.

Метод самоконтроля встроен в процесс выполнения работ, но не приводит к увеличению его длительности за счет того, что исполнитель сам регулирует как необходимость, так и длительность контроля.

Оценка соответствия может проводиться исполнителем на основании разработанной формализованной технологии, например, чек-листов. При этом контроль можно делать как перед началом работ для оценки готовности к выполнению и достаточности ресурсов, так и после завершения работ — для оценки качества хода выполнения и результата.

Надежность способа зависит от заинтересованности исполнителя в получении качественного результата и оценивается индивидуально.

Часто основанием для самоконтроля становятся принципы и ценности компании. Такая оценка носит более субъективный характер, чем если бы она проводилась незаинтересованной стороной, однако позволяет сотруднику определять допустимость и недопустимость тех или иных действий. Надежность способа в этом случае зависит от уровня понимания ценностей компании сотрудниками, поскольку даже принципы Agile (например, «Наивысший приоритет — удовлетворение потребностей заказчика») в разных организациях реализуются по-разному.

Способ достаточно дешевый, так как не требует задействования дополнительных ресурсов. Однако его эффективность завязана на понимании исполнителями смысла внедряемых новшеств и уверенности в эффективности предлагаемых решений. Для многих людей такая уверенность формируется только после демонстрации полезных результатов применения решения. Также метод самоконтроля требует приверженности сотрудников ценностям организации, согласия с причинами изменений и осознания своей роли в них.

С точки зрения мотивации способ будет влиять положительно на мотивированных и вовлеченных сотрудников за счет предоставления им возможности самоуправления, которая подтверждает доверие руководства к ним. Однако для низко мотивированных сотрудников этот способ будет значительно снижать мотивацию, так как они будут ощущать себя «брошенными».

7. Контроль навыков

Это метод сплошного контроля посредством обучения и оценки закрепления навыков. Его механизм основан на стремлении нашего мозга действовать наиболее простым и привычным способом. В незнакомой ситуации человек будет стремиться использовать уже имеющиеся модели поведения, поэтому перед началом внедрения изменения сотрудники обучаются новым моделям поведения и навыкам, после чего проверяется их усвоение. Форма обучения при этом может зависеть от поставленных задач и количества сотрудников, обучающихся конкретным навыкам: это могут быть и групповые лекции/тренинги, и индивидуальное наставничество. Проверка может также проводиться не однократно, а с некоторой периодичностью после завершения обучения, что позволит оценить степень усвоения навыков и моделей обучения и создаст стимул для их закрепления в поведении.

Контроль наличия необходимых навыков не оказывает влияния на длительность процесса, так как не встроен в него, однако при его использовании необходимо учитывать временные затраты на обучение, которые будут вызывать необходимость отложить внедрение изменений.

Надежность способа средняя, так как в ходе краткосрочного обучения сформировать новую модель поведения и сделать ее привычной чаще всего затруднительно. Однако оценка знаний и навыков по итогам обучения позволит говорить о наличии либо отсутствии сформированной поведенческой и мотивационной базы для реализации изменения. А повторные оценки будут демонстрировать динамику закрепления либо утери навыков, что позволит косвенно оценить успешность внедрения изменений в целом.

Стоимость способа достаточно высока, так как включает в себя затраты на разработку обучающих материалов, проведение обучения и оценки усвоенных навыков, а также на оплату рабочего времени обучаемых сотрудников.

Однако этот способ может дать один из самых высоких мотивационных эффектов за счет формирования не только новых навыков и модели поведения сотрудников, но и понимания сути и причины изменений и своей роли в них.

8. Контроль с помощью сообщества

Это сплошной метод контроля за счет публичного одобрения или порицания сообществом поведения сотрудника. Сообщество может включать всех сотрудников в периметре изменения либо профессионально или административно обособленную группу, например, команду проекта. Воздействие сообщества обычно носит неформальный характер: например, все сотрудники подразделения следуют новым правилам и негативно отзываются о сотруднике, который использует старые процедуры. Или члены проектного комитета негативно оценивают паспорт проекта, подготовленный по старым стандартам.

Этот способ контроля не встраивается в процесс и не влияет на его длительность. Кроме того, он не требует привлечения дополнительных ресурсов или специальных действий, поэтому его стоимость близка к нулю.

Однако данный способ контроля имеет два основных ограничения. Во-первых, результаты деятельности сотрудника должны быть доступны для публичного ознакомления в рамках существующего процесса. При этом подразумевается не обязательная публикация или информационная рассылка, а возможность для других сотрудников увидеть эти действия или результаты за счет того, что они находятся в одном помещении либо используют эти результаты в своей работе. При отсутствии такой возможности сообщество не сможет оценивать действия сотрудника и воздействовать на него.

Во-вторых, у сообщества должны быть однозначно понимаемые критерии нормы, то есть характеристики поведения и результатов, которые оно признает правильными и которых ожидает от всех своих членов. Важно понимать, что если сообщество разрозненно и сотрудники не общаются регулярно друг с другом, то общие нормы и ценности могут не сформироваться.

Таким образом, контроль сообщества может реализовываться только в случае, если новые правила и процедуры усвоены и используются большинством либо хотя бы внутренними экспертами и лидерами. Важно также понимать, что если сообщество придерживается старых процессов и ценностей, то оно будет противодействовать внедрению изменений.

Мотивационное воздействие данного способа контроля — одно из наиболее сильных, так как завязано на базовой потребности в принадлежности к определенной социальной группе. Однако его направленность будет зависеть от отношений, сложившихся у конкретного сотрудника с коллективом.

Итак, при выборе того или иного способа нужно помнить, что практика сплошного контроля, обеспечивающая стопроцентное следование новым правилам и процедурам, на деле оказывается наиболее дорогой и жесткой и, как правило, снижает мотивацию сотрудников. Поэтому важно учитывать специфику культуры компании: насколько руководство склонно к использованию формальных процедур, насколько жесткие способы контроля уже используются в компании, кто из сотрудников отвечает за контроль над процессами, есть ли возможность автоматизации проверок. Кроме того, советую найти возможность постепенного перехода от более жестких способов к более мягким.

Еще больше актуальной информации про полезные методы и инструменты проектного менеджмента, внедрения организационных изменений и ИТ-решений ищите в нашем Телеграм-канале: Уж&Ёж. Управление проектами. PMLogix

0
1 комментарий
sles

Простите, вот эти общие фразы- точно про личный опыт?

Ответить
Развернуть ветку
-2 комментариев
Раскрывать всегда