{"id":14252,"url":"\/distributions\/14252\/click?bit=1&hash=6dd736497be6f4b5df84f9b826d7f3d8b3ea195a64e74fa302e414535ad9c574","title":"\u041c\u0430\u0442\u0435\u0440\u0438\u0430\u043b \u0434\u043b\u044f \u0442\u0435\u0445, \u043a\u043e\u043c\u0443 \u043d\u0430\u0434\u043e\u0435\u043b\u043e \u0441\u043b\u0443\u0448\u0430\u0442\u044c: \u00ab\u0410 \u0443 \u0432\u0430\u0441 \u0441\u0434\u0430\u0447\u0438 \u043d\u0435 \u0431\u0443\u0434\u0435\u0442\u00bb?","buttonText":"\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"https:\/\/leonardo.osnova.io\/41ea37ba-b3c8-5bd8-9f5d-b05a52be8069\/"}

Как измерить проектную деятельность?

В современной организации невозможно управлять программами, проектами, да и всей проектной деятельностью в целом, вслепую, не имея необходимой информации.

Основой для подготовки такой информации может стать система метрик, описывающая все области проектной деятельности и состоящая из трех групп: метрики результатов, метрики зрелости проектной деятельности и иные метрики функционирования системы проектной деятельности.

Метрика — показатель, определяющий, достигнута ли цель.

В этой статье мы поговорим обо всех перечисленных группах.

Еще больше актуальной информации про полезные методы и инструменты проектного менеджмента, внедрения организационных изменений и ИТ-решений ищите в нашем Телеграм-канале: Уж&Ёж. Управление проектами. PMLogix

Метрики проектной деятельности необходимы для оценки достижения целей проектной деятельности. Рассмотрим их подробнее.

Цели проектной деятельности

Основная цель проектной деятельности — достижение стратегических целей и получение ожидаемых выгод от реализации портфеля проектов.

Портфели проектов и программ используются для создания новых или изменения существующих продуктов, процессов, процедур в соответствии со стратегическими целями организации. Поэтому основными метриками оценки проектного управления зачастую становятся метрики эффектов — выгод, получаемых организацией от реализации тех или иных программ и проектов.

Метрики эффектов используются для оценки проектной деятельности в целом.

Для проектной деятельности в целом важны и эффекты, и затраты, которые рассматриваются суммарно по всем реализуемым портфелям. Кроме того, необходимо учитывать затраты на управление проектной деятельностью.

Инструментальные, дополнительные цели определяют векторы совершенствования проектной деятельности для успешного достижения основной цели. Инструментальные цели обеспечивают достижение основной цели и достижение целевых значений метрик эффектов, поэтому все метрики, кроме метрик эффектов, рассматриваются в разрезе инструментальных целей проектной деятельности.

Выделяют три инструментальные цели проектной деятельности:

  • Определение целесообразности связано с отбором в портфель программ и проектов, приносящих наибольшую выгоду в соответствии со стратегическими целями организации. Эта цель достигается за счет реализации процессов формирования и управления портфелем программ и проектов. Состав конкретных метрик для данной подцели зависит от стратегических целей и ценностей организации, так как задача метрик — оценить вклад программ и проектов портфеля в их выполнение. Однако важно не ограничиваться экономическими метриками, так как, с точки зрения стратегии организации, создание активов и инфраструктуры может быть не менее важным, чем получение краткосрочной прибыли.
  • Достижение результативности связано с получением результатов в рамках заданных ограничений (временных и ресурсных) и направлена на снижение влияния рисков. Результативность обеспечивается за счет процессов и инструментов управления отдельными программами и проектами, в частности инструментов планирования, организации, коммуникации и контроля. Состав метрик для данной цели зависит от специфики реализуемых программ и проектов. Например, размер допустимого отклонения по срокам будет зависеть от ожиданий внешних заинтересованных сторон (объявленная дата релиза).
  • Обеспечение эффективности связано с оптимальным использованием ресурсов (человеческих, финансовых, информационных и иных) в рамках портфеля и обеспечивается за счет процессов планирования, учета и балансировки ресурсов. Метрики этой цели измеряют параметры использования ресурсов в сравнении с получаемыми эффектами, аналогичными проектами в организации (или в аналогичных организациях). Руководство компании стремится минимизировать избыточное резервирование ресурсов в рамках отдельной программы или проекта и эффективно перераспределять их между программами и проектами. Поэтому под эффективностью также подразумевается выявление и снижение объема зарезервированных, но неиспользуемых ресурсов.

А теперь рассмотрим более детально классификацию метрик проектной деятельности.

Метрики проектной деятельности

1. Метрики результатов

Метрики результатов измеряют итоговые и промежуточные результаты реализации портфеля, программ и проектов. Они служат для выбора оптимального состава портфеля, оценки итогов реализации программ и проектов, которые обеспечивают получение запланированных результатов. Большая часть этих метрик используется высшим руководством в качестве индикаторов успешности проектной деятельности. Они актуальны практически для любой организации, которая занимается реализацией проектов.

Также, несмотря на то что все метрики результатов используются для оценки отдельных программ и проектов, основная их задача — сбалансировать портфель организации и оптимизировать затраты на проектную деятельность. Например, используя метрику ROI, можно оценить эффекты от отдельного проекта.

ROI (от англ. Return on Investment) — показатель возврата вложенных инвестиций.

Но без учета структуры и общей суммы эффектов портфеля, стратегических планов развития организации невозможно понять, целесообразно ли включать этот проект в портфель.

Группа метрик результатов подразделяется на три подгруппы: метрики эффектов, результирующие и опережающие метрики.

  • Метрики эффектов

Метрики эффектов используются для измерения динамики параметров деятельности организации по завершении реализации программ и проектов портфеля.

Самым распространенным типом метрик эффектов считаются экономические, но могут использоваться и другие.

Маржинальность портфеля - совокупная маржинальность отдельных проектов портфеля.

Прибыльность портфеля - совокупная прибыльность от проектов (обычно коммерческих).

Метрики эффектов, пожалуй, одни из самых сложных в оценке, так как на них влияют не только реализуемые программы и проекты, но и иные внутренние и внешние факторы. Например, значение метрики выручки при продаже нового продукта будет зависеть, помимо качества продукта и срока его запуска на рынок, от текущей рыночной ситуации.

Кроме того, из-за ограниченности ресурсов организации вынуждены балансировать состав программ и проектов таким образом, чтобы стоимость проектов, создающих неэкономические эффекты, компенсировалась прибылью или экономией от проектов, приносящих экономический эффект.

1.2. Результирующие метрики

Результирующие метрики измеряют параметры успешности при реализации портфеля, при завершении программы и проекта или их части (этапа). Так же, как и опережающие метрики и метрики зрелости, они подразделяются на группы по виду инструментальных целей.

Для цели «Достижение результативности» в результирующих метриках можно выделить показатели продуктов проектов портфеля и соблюдения ограничений (по времени, бюджету, ресурсам и иным).

Результирующие метрики используются для принятия решений о начале, остановке, закрытии или завершении отдельных программ и проектов портфеля с целью максимизации суммарных эффектов при оптимальном расходовании ресурсов. Например, конкретный проект может быть досрочно завершен из-за низкой окупаемости (факторы целесообразности), низкого качества продукта и значительного превышения лимитов по срокам или бюджетам (факторы результативности), что позволит перераспределить ресурсы на более перспективные проекты. Однако, несмотря на это, реализация проекта может быть продолжена, если от результатов проекта зависит получение эффектов других программ и проектов портфеля.

Существенный недостаток результирующих метрик в том, что они могут быть измерены только в конце реализации программы, проекта или этапа. Поэтому они чаще всего не позволяют предотвратить негативный результат в текущем проекте, но могут быть полезны, если стоит задача, чтобы в будущем негативный сценарий не повторился.

1.3. Опережающие метрики

Опережающие метрики направлены на устранение недостатка результирующих метрик, о котором мы говорили в предыдущем пункте. С их помощью можно спрогнозировать результативность портфеля, программы, проекта, не дожидаясь конца проекта. Поэтому каждой результирующей метрике будут соответствовать одна или несколько опережающих метрик.

Опережающие метрики нужны для обеспечения своевременного проведения корректирующих мероприятий, поэтому их использование базируется на качественных и достаточно детальных планах. Например, для целевого значения «Количество проектов, завершенных вовремя» для каждого проекта необходимо отслеживать опережающую метрику «Процент выполнения промежуточных вех в срок». Для этого необходимо определить вехи, позволяющие оценить соблюдение сроков выполнения всех критичных работ и получения промежуточных результатов. При этом вехи должны отражать критичные для соблюдения сроков этапы, быть равномерно распределены по всему времени проекта, иначе данная метрика окажется бесполезной.

Помимо качества планирования, на использование опережающих метрик влияет наличие в организации информационной системы проектной деятельности. При отсутствии такой системы трудоемкость регулярного контроля опережающих метрик будет слишком высока и скорее всего потребует выделения ответственных сотрудников. Кроме того, могут пострадать качество и оперативность предоставления данных.

Использование большого числа опережающих метрик при отсутствии информационной системы также может привести к увеличению трудоемкости администрирования проектов. Поэтому при определении состава опережающих метрик необходимо выбирать те показатели, которые действительно важны, влияют на принятие решений, предсказывают возможные проблемы и легко собираются из доступных источников и информационных систем.

2. Метрики зрелости

Метрики зрелости проектной деятельности оценивают наличие единого, оптимального для организации подхода к осуществлению проектной деятельности и оценку его использования на практике. Эти метрики используются для определения направления совершенствования проектной деятельности и часто не отслеживаются в организациях, где проектные офисы не заинтересованы в объективной оценке своей деятельности.

Существенную трудность для оценки зрелости представляют выбор или разработка релевантной модели оценки зрелости и ее адаптация под потребности конкретной организации.

2.1. Метрики описания

Метрики описания проектной деятельности позволяют оценить наличие единых зафиксированных стандартов проектной деятельности в организации. То есть они определяют наличие задокументированной методологии управления проектами / программами / портфелями. Если методология не описана, каждый руководитель проекта скорее всего будет управлять по своему, то есть исключительно на основании своего опыта и знаний. Кроме того, перенос текущих практик компании на бумагу хотя и не самодостаточен, но уже приводит к тому, что участники проекта лучше понимают принятый в компании способ организации работы, обязательные и рекомендательные требований.

Описанная и утвержденная проектная методология обеспечивает основу для унификации состава и сути необходимых действий для всех проектов. В то же время существует риск избыточности или неактуальности требований, что приводит к бюрократизации, снижению скорости реализации проектов и переориентации руководителей проектов с достижения результата на соблюдение формальных процедур. Поэтому метрики описания должны включать только те практики и процедуры, которые существенно влияют на достижение инструментальных целей.

Например, для системного интегратора, реализующего проекты для внешних заказчиков, важными параметрами станут регулярность и качество коммуникации с заказчиком. Описание этого процесса позволит снизить риски неудовлетворенности заказчика. В то же время для небольшой организации, реализующей внутренние проекты, описание этого процесса скорее избыточно, так как эта область не порождает существенных рисков.

2.2. Метрики применения

Метрики применения проектной методологии позволяют оценить, насколько эффективно в реальных проектах используются определенные подходы и практики. Оптимальный способ оценки — проверка управленческих документов и наблюдение.

При этом метрики могут выявлять разные уровни зрелости, например: «знаю, но не применяю», «применяю формально» или «применяю полностью и качественно».

Таймшит - табель учета времени сотрудников, потраченного на работу.

Процесс измерения показателей применения методологии предполагает проверку наличия документов или иных артефактов, подтверждающих выполнение необходимых управленческих процессов, проведения совещаний или других описанных процедур. Стоимость и трудоемкость процесса не позволяет использовать его массово или достаточно часто для всех проектов.

Однако само по себе наличие документа, как в приведенном примере с детальным планом по вехам, не гарантирует устранения рисков невыполнения показателей. Поэтому наряду с метриками фактического применения используются метрики качества и глубины применения, например: «Качество заполнения шаблонов», «Регулярность актуализации данных», «Полнота состава органа принимающего решения» и «Участие членов органа в заседаниях». Такая проверка требует достаточно серьезной экспертизы проверяющих, к тому же большая ее часть не может быть автоматизирована, что приводит к ее высокой трудоемкости и стоимости.

Метрики зрелости коварны, так как попытки поставить их во главу угла («Нам нужно поднять уровень зрелости с 3 до 5»), определить в качестве годовой цели и при этом отвязать от метрик эффекта и результата обычно приводят к созданию ненужных процедур, которые требуется неукоснительно выполнять. Это тупиковый путь. Данные метрики могут служить дополнением к метрикам эффекта и результата.

3. Иные метрики функционирования системы управления проектной деятельностью

К иным типам метрик относятся показатели, которые находятся за рамками непосредственной реализации программ и проектов, но которые, однако, так же, как и методология проектного управления, создают необходимые условия для их успешного выбора и реализации.

Итак, можно сделать вывод, что для формирования полноценной системы управления проектами в организации невозможно обойтись без современной системы метрик. То есть необходимо научиться в комплексе оценивать показатели эффектов и результатов. Для своевременного предотвращения проблем полезно использовать опережающие метрики, которые требуют качественного планирования и использования автоматизированной системы управления проектами. Метрики зрелости, включающие метрики описания и применения, предпочтительно оценивать с привлечением независимых внешних экспертов. Важно помнить, что они не самодостаточны, а должны оцениваться в связке с метриками эффектов и результатов.

Иные метрики, включающие оценку деятельности проектного офиса, функционирования ИСУП, компетентности участников проектной деятельности и функционирования системы принятия решений, могут выявить стоп-факторы, без устранения которых сложно рассчитывать на успех проектной деятельности в целом.

Еще больше актуальной информации про полезные методы и инструменты проектного менеджмента, внедрения организационных изменений и ИТ-решений ищите в нашем Телеграм-канале: Уж&Ёж. Управление проектами. PMLogix

0
Комментарии
-3 комментариев
Раскрывать всегда