Есть продукт, но нет опыта в его внедрении и в управлении проектами. Как быть?

К нам нередко обращаются представители компаний, чья проектная деятельность находится на разных стадиях зрелости: кто-то еще только запускает свой первый осознанный проект, перед кем-то стоит задача тиражировать уже успешный опыт, не допуская типичных ошибок. А для кого-то управление отдельными проектами — уже давно пройденный этап, и сейчас на повестке грамотное управление портфелем, создание или развитие проектного офиса, а возможно, и трансформация проектного офиса в нечто большее.

Каждый раз нам важно точно понять запрос, его причины, определить вместе с клиентом ту проблему, которую необходимо решить. Четкое формулирование проблемы, на наш взгляд, — важное условие для сфокусированной работы и получения результата в кратчайшие сроки.

Не так давно мы получили запрос от компании, которая занимается поставкой технологического оборудования. (Текущая бизнес-модель компании не подразумевает работу с клиентами в формате реализации проектов.) Он был примерно следующим:

Давайте на примере этого запроса рассмотрим, какие вообще варианты есть у компании, которая пришла к пониманию, что необходимо управлять проектами системно, но пока не знает, как это делается. Наша задача — помочь компании быстро принять максимально эффективное решение.

По сути, у компании всего три варианта:

Что предусматривает каждый из вариантов и что в себя включает? Какие достоинства и недостатки у них есть? Давайте разбираться.

Если задаться вопросом, а что вообще такое проект в контексте нашего кейса, получим следующее определение.

Звучит вроде бы просто и понятно: многие из нас хотя бы раз сталкивались с проектами и хотя бы приблизительно представляют себе, как работать в таком формате.

Но не стоит сравнивать наши бытовые проекты и проекты, реализуемые в организациях. Это действительно разные вселенные: масштабы, бюджеты, размер команды, риски, цели, степень ответственности в случае неуспеха — абсолютно всё по-другому. Очевидно, что бытовое понимание, как управлять проектом, не подойдет.

Опция «Обучить сотрудников» выглядит вполне логичной, но так ли она выигрышна?

В кейсе, который мы рассматриваем, уже есть готовый продукт: авторская технология, которая поможет клиентам компании более эффективно и безопасно реализовывать какой-то важный рутинный процесс их работы. У компании есть четкое видение идеи, этапов, составляющих, команды, целевой аудитории. Есть и потенциальные клиенты, которые уже готовы купить этот продукт, но продажи не начинаются, потому что нет понимания, как подступиться к процессу его внедрения, на что обратить внимание. Уже на физическом уровне ощущается упущенная выгода, не так ли?

Чтобы решить возникшую проблему, вы принимаете решение обучить сотрудников. На это нужно будет потратить не менее трех месяцев (это самая базовая программа, если не брать одно- и двухдневные обзорные тренинги, на которых можно только познакомиться с темой). Вы, наверное, ожидаете от сотрудников достижения поставленных целей в проекте: реализации в срок, грамотной коммуникации с клиентом, ранней проработки потенциальных рисков — и, конечно же, все это в рамках бюджета.

Такой подход действительно может сработать, если внедряемый проект незамысловат по своей сущности: короткие сроки, предельно понятные шаги, небольшая команда. Если же хотя бы один из этих пунктов не про ваш проект, обучать сотрудников в такой ситуации — провальный ход.

В чем именно заключаются основные недостатки такого варианта и что скорее всего произойдет?

Хороший ход, однако есть свои подводные камни. Тут то же самое: если ваш проект состоит из простых и понятных шагов, не предполагает серьезных рисков, длится не более восемнадцати месяцев, — это вполне рабочий вариант. В этом случае внешний руководитель проекта довольно быстро сможет погрузиться в специфику, наладить качественное взаимодействие с коллегами, собирая необходимую информацию уже в ходе работы. Он даже способен стать неплохим наглядным примером для ваших сотрудников. Конечно, он не станет при этом полноценно обучать сотрудников — нет времени, да и не его это задача. Но тот, кто внимателен и заинтересован, сможет позаимствовать у такого руководителя пару ценных практик.

Но что если проект комплексный и длительный? В таком случае необходимо будет заложить достаточное время (до нескольких месяцев), чтобы приглашенный руководитель проекта смог погрузиться в детали. Необходимо также выделить эксперта в команду проекта: он будет консультировать руководителя по специфике внедряемого продукта или процесса, по той или иной технологии. А затем еще нужно удержать этого руководителя проекта всеми правдами и неправдами — подготовить еще одного такого же будет стоить ой как недешево.

Основные проблемы здесь следующие:

Если у вас уже есть продукт, значит, с большой вероятностью есть люди, которые его разрабатывали, а также лидер, возможно, идейный вдохновитель. Среди этих людей наверняка найдется кандидат в руководители проекта, пусть даже без знаний и навыков проектного менеджмента. Важно, чтобы он знал продукт проекта от и до и имел потенциал управления командой.

Если такой человек есть, но у него не хватает компетенций в управлении проектами, самый эффективный вариант с быстрым стартом, закрывающий одновременно и краткосрочный и долгосрочный горизонты планирования, — привлечь эксперта по проектному управлению, который умеет работать в формате наставничества (менторинга).

В формате проектного наставничества руководитель проекта или более расширенная рабочая группа — руководитель проекта, куратор, несколько участников проектной команды — реализуя проект, регулярно и в нужном объеме получают необходимые знания в области управления проектами и практическую помощь (советы, рекомендации, обратную связь) от своего наставника.

В чем преимущества такого подхода?

А какие недостатки?

Это можно считать недостатком, хотя на самом деле именно благодаря такому подходу сотрудники приобретают достаточно компетенций и ценный практический опыт уже после одного проекта. Такого КПД не дает ни один из других перечисленных нами выше вариантов.

Для того чтобы вам легче было оценить все варианты сразу, мы создали таблицу, где указаны плюсы и минусы трех рассмотренных опций с учетом уровня сложности проекта, который планируется реализовать:

Итак, проектное наставничество (менторинг) наиболее актуально, когда:

В этой статье мы старались быть объективными в анализе и оценке различных вариантов. Каждая ситуация индивидуальна и требует изучения, и тем не менее наш обзор позволит вам быстро сравнить плюсы и минусы разных вариантов и выбрать подходящий.

Материал подготовлен Анастасией Забайкиной (консультант, коуч ICF и бизнес-тренер команды PMLogix)