АВТОМАТИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ. НАБЛЮДЕНИЕ №2

Это наблюдение частично основано на предыдущем, в котором рассматривался стиль управления, особенности автоматизации различных стилей управления и выявления «творческих» управленцев, как наиболее сложных стилей в процессе автоматизации.

Это наблюдение продолжает предыдущее в плане того, что каждый стиль управления формирует соответствующую этому стилю корпоративную культуру.

НАБЛЮДЕНИЕ №2 «ИДЕНТИФИКАЦИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ»

Почему у меня возник вопрос идентификации корпоративной культуры? Это связано с аксиомой, - «Стиль управления формирует корпоративную культуру».

Простой пример.

Задайте в поисковике фразу «стиль управления» и получите больше всего ответов, что есть три стиля управления. Задайте в поисковике фразу «корпоративная структура» и получите несколько различных систем классификации корпоративной культуры, в которых количество этих культур от 3, до 6-8 видов.

Получается, что три стиля управления формирует больше трёх видов корпоративных культур. Это противоречит аксиоме, - «Стиль управления формирует корпоративную культуру». Должно получаться следующее, - три стиля управления формируют три вида корпоративной культуры, что не соответствует действительности.

Если вы дочитали до этого абзаца, то скорее всего вы глубоко в теме или вам эта тема не безразлична. И у вас возникает логичный вопрос: «А зачем для автоматизации управления знать и диагностировать корпоративную культуру»? Ответ может показаться простым, но это далеко не так просто, как кажется, на первый взгляд. И причина в том, что автоматизации подлежат бизнес-процессы, то есть формализованные (обюрокраченные) виды деятельности, события, точки принятия решений, управляющие воздействия и пр. Но это есть отражение формальной, бюрократической корпоративной культуры. Если в компании превалирует не такой вид корпоративной культуры, как формальная и бюрократическая, то наличие неформальных, невидимых, временных, спонтанных и прочих процессов будут протекать параллельно от автоматизированной системы управления, и не фиксироваться ею. В этом случае аналитические показатели, выдаваемые системой, не будут отражать реальность. В результате этого могут приниматься неверные управленческие решения, которые могут приводить к различным негативным последствиям и вина за это может быть переложена на внедренцев.

Конечно, юридически можно прикрыться соответствующими документами, но здесь вопрос скорее не юридический, а личного удовлетворения от того, что удалось автоматизировать сложную управленческую культуру.

Именно для этого и нужна диагностика корпоративной культуры для более качественной автоматизации управленческих процессов.