Как правильно мотивировать сотрудников? Принципы, проверенные в команде Nerve.Ai

Поворотным пунктом в истории бизнеса стало открытие психологов о том, что в творческих профессиях внешняя мотивация работает плохо. А иногда совсем не работает. Как же в таком случае добиться эффективной работы от профессионалов в интеллектуальных сферах бизнеса? Мы решили рассказать, на чём строится мотивация в нашей команде, и, возможно, какие-то лайфхаки вам пригодятся: для «вдохновения» коллег или самомотивации.

Забегая вперёд, скажем: универсального ключика, который бы для каждого отпирал двери в страну энтузиазма, не существует. В искусстве мотивации важен индивидуальный подход: то, что сработает для одного, будет бесполезно для другого, и наоборот.

Многим управленцам кажется, что мотивировать команду легко: надо просто больше денег. Но мы в Nerve. Ai убедились, что это не так. Гораздо важнее действовать продуманно и системно. И достаточно лишь одного опрометчивого решения, чтобы тщательно выстроенную систему мотивации пустить под откос.

Прежде чем говорить о приёмах, давайте разберёмся, что такое мотивация и какой она бывает. Если коротко и просто, то мотивация – это те стимулы и причины, которые побуждают человека реализовывать какую-то то задачу и идти к цели. В зависимости от типа стимулов психологи различают мотивацию внешнюю и внутреннюю. Внешнюю мотивацию часто сравнивают с кнутом и пряником. В творчестве и интеллектуальном бизнесе результаты будут гораздо лучше, если опираться на внутреннюю мотивацию сотрудников. Такая мотивация связана с тем, что компания дает людям то, что им действительно важно и нужно: для одного – это возможность карьерного роста, другому важно его признание как профессионала и наставника, третьему хочется больше возможностей для творческой самореализации и т. д. Важно найти баланс между интересами компании и интересами самого специалиста: когда сотрудник лично заинтересован в проекте, он и работает соответствующе.

Вектор направленности внутренней мотивации будет определять: стремится человек к каким-то профессиональным и личным завоеваниям или же старается устроиться так, чтобы сохранить статус-кво. Чтобы понять, какой тип мотивации у сотрудника преобладает – к достижению или к избеганию неудач – достаточно с ним просто пообщаться. Можно спросить, что человек больше всего ценил на прежнем месте работы? Из ответа станет ясно, стремится сотрудник к стабильности/спокойствию или готов покорять новые горизонты.

Опытный HR старается приглашать в команду профессионалов с мотивацией к достижению: они работают эффективнее, не боятся идти на риск и пробовать что-то новое. А вот мотивация к избеганию неудач часто приводит к ограничению собственных возможностей, страхам перед неизвестностью, неумению приспосабливаться к изменениям и отсутствию возможности идти на риски.

Мы в Nerve. Ai считаем, что наибольшую ценность в компанию привносят сотрудники с внутренней мотивацией к достижению. Такие специалисты способны улучшить бизнес-процессы в компании, привнести что-то новое, готовы проявлять инициативу и искать нешаблонные решения.

Мы в Nerve. Ai ориентируемся на подход Дэниэла Пинка и стремимся работать с внутренней мотивацией сотрудников. (Рекомендуем его книгу «Драйв»). Дэниэл предлагает считать наличием внутренней мотивации то, что человек считает свою работу значимой, интересной, воспринимая ее как своего рода челлендж. Для этого необходим ряд условий: у сотрудника должен быть определенный уровень автономии, возможности для достижений и повышения своего профессионального уровня и цель.

Как мы реализуем эти условия в компании?

Автономия

Свобода – одна из основных ценностей нашей компании. Наши сотрудники вольны самостоятельно выбирать инструменты для решения своих задач, определять рабочие часы и дедлайны и т. д. Мы доверяем друг другу, у нас не стоят тайм-трекеры, нет отчётов ради отчётов и обязательного посещения офиса и жёсткого графика.

«В случаях, когда заряженный на работу сотрудник вдруг потух, появились признаки токсичности, лучший способ вернуть его к работоспособности – поговорить с ним, – рассказывает HRD Nerve. Ai Антонина Светличная. – Важно выявить и удовлетворить его потребности. Руководителю стоит всегда держать в уме эту аксиому: без удовлетворения базовых потребностей, никакие приемы мотивации работать не будут. Может выясниться, что сотруднику нужен другой график или больше свободы действий – в таком случае смена рабочих часов, уход на удалёнку, отсутствие гиперконтроля быстро вернут его мотивацию к работе».

Значимость работы

В Nerve. Ai мы стараемся дать каждому сотруднику почувствовать, что мы ценим его вклад в успехи компании. На личных встречах с руководителем специалист слышит, что его успехи и достижения не остались незамеченными. Поддерживает мотивацию и публичная похвала. На общих встречах и в общем корпоративном чате мы всегда стараемся говорить о том, какой вклад внёс тот или иной участник команды в общий результат. Чтобы подчеркнуть причастность к общему делу и успеху, мы проводим демо-дни наших проектов, на них сотрудники могут увидеть, какие сложные задачи, сжатые сроки или неожиданные трудности были в других командах. Простая благодарность и похвала друг другу – самый простой бесплатный способ поднять мотивацию коллег.

А ещё мы разрабатываем классный и дорогой мерч, который будем дарить за победы во внутренних конкурсах и значимые достижения в проектах и инициативах.

Вызовы и возможности для профессионального роста

Потребность чувствовать и видеть рост своих компетенций – это то, что актуально практически для любой специальности. Для того, чтобы обеспечить этот рост, руководителю важно научиться делегировать задачи так, чтобы они постепенно усложнялись. При необходимости – объяснять специалисту, как их выполнить, чтобы потом он мог справиться с аналогичными заданиями самостоятельно. Ни в коем случае нельзя бросать сотрудника один на один с задачей повышенной сложности: это приведёт к разочарованию в своих профессиональных способностях и эмоциональному выгоранию. Стоит обязательно назначать контрольные точки и проверять, движется ли сотрудник в нужном направлении в решении задачи, нужна ли помощь? Важно регулярно давать коллегам обратную связь: это поможет «растущим» специалистам сохранять запал и работоспособность, а наставника научит адекватно доносить требования и видеть «точки роста» в обучении.

Психологами университета Ричмонда разработана теория индивидуальных доминирующих мотивационных факторов.

Общаясь с человеком, по ключевым словам в речи можно понять, чего он ожидает от будущей работы. Это могут быть деньги, власть и влияние, значимость результата, знание, творчество, принадлежность, независимость, защищенность, признание или свобода.

Например, один из наших сотрудников любит подчеркивать свою связь с командой, часто используя слова: «мы», «вместе», «совместный», «общее», «я с вами» и т. д. Это сигнализирует о том, что для человека важен такой мотиватор как принадлежность.

У каждого сотрудника есть несколько основных доминант. В зависимости от их комбинации человека будут вдохновлять разные типы задач. Если подать специалисту задачу с нужного ракурса, вероятность того, что он с энтузиазмом возьмётся за ее реализацию, значительно возрастает.

Когда руководитель понимает, какой тип мотивации у сотрудника, то одну и ту же информацию можно адаптировать для каждого с учётом его индивидуальных «триггеров». Для одних это «власть, почёт и уважение», для других – «свобода, творчество, значимость результата».

В зависимости от выбранной формы подачи информации можно легко как мотивировать, так и демотивировать сотрудника.

«Представим, что руководителю нужно мотивировать участников своей команды писать экспертные статьи, – рассказывает HRD Nerve. Ai Антонина Светличная. – Одному сотруднику можно преподнести это задание как завоевание власти и авторитета в профессиональных кругах, другому – как увеличение шансов всегда быть востребованным специалистом, и это будет уже мотивация, построенная на стремлении к защищённости и безопасности».

Ещё пара примеров из собственной практики. Один из наших разработчиков вёл себя довольно проблематично: ворчал, жаловался, критиковал и т. д. После того, как HR-специалисты определили, что одной из доминирующих потребностей коллеги является потребность во власти и влиянии и дали ему менти и подчинённого, он почувствовал свою значимость и стал вести себя совсем по-другому: токсичность из общения исчезла.

Другой наш сотрудник с потребностью в признании его профессионализма и экспертности, после того, как получил больше доверия и свободы творчества, полностью реструктурировал наш конвейер разработки таким образом, что с львиной долей задач теперь могут справляться jun-разработчики. Чтобы понять, какой тип мотивации у вашего коллеги и руководителя, часто достаточно быть просто внимательным слушателем.

В Nerve. Ai мы регулярно проводим тренинги для руководителей с целью повысить навыки управления за счёт учёта ведущих мотивационных факторов подчинённых.

Так, на одном из занятий на практике отрабатывали способы понять тип мотивации своих коллег. По типу формулировки задания нужно было угадать, на какой тип мотивации нацелено сообщение. Наши проджект-менеджеры и тим-лиды научились подавать информацию со значимой для сотрудников стороны, так, чтобы коллеги воспринимали свои задачи с воодушевлением и подходили к ним с ответственностью и задором.

При разработке системы мотивации для своей команды стоит обратить внимание и на двухфакторную модель Герцберга.

Её основная идея состоит в том, что нельзя требовать от человека стремления к карьерным высотам или творческой инициативы до тех пор, пока не удовлетворены его базовые потребности. Т. е. Герцберг обрисовал своего рода пирамиду потребностей Маслоу, но применительно к работе. По его теории, есть гигиенические факторы и мотивационные факторы. Гигиенические факторы – это must-have, то, что должно быть отлажено в компании. К таким факторам, обеспечивающим базовые потребности сотрудников, относятся: политика внутри компании, отношения с руководителем, условия работы, заработная плата, статус, безопасность, отношения с коллегами и личная жизнь. Сами по себе эти факторы не могут стимулировать человека к эффективной работе, но без этого фундамента бесполезно налегать на другие «рычаги мотивации». Почему?

Представим, специалист считает, что ему сильно не доплачивают. Тогда работа сама по себе будет терять в его восприятии свою значимость и ценность. Если сотрудник находится в процессе развода или не чувствует себя в безопасности и боится сокращения, то мотивирующие факторы работать не будут.

К мотивирующим факторам относятся: успех (достижение), общественное признание, значимость труда, работа сама по себе и интерес к ней, служебное положение, продвижение по карьерной лестнице и творческий и личностный рост.

У нас в Nerve. Ai был опыт значительного повышения продуктивности за счет решения проблем с базовыми потребностями сотрудников. Мы переводили человека из одной команды в другую, и благодаря улучшению взаимоотношений с коллегами, специалист начинал работать эффективнее.

Поэтому прежде чем переходить к мотивирующим факторам, стоит навести порядок с «фундаментом»: проверить, все ли гигиенические факторы в порядке? Возможно, потребуется пересмотреть устав организации или предложить сотрудникам более удобный график работы/оплату труда в рынке. И только после этого можно экспериментировать непосредственно с факторами, стимулирующими интенсивную работу.