Как мы не открыли клинику в Лондоне

Мысли о расширении бизнеса посещают практически всех. От размышлений типа «хорошо бы…» до «даешь пять новых клиник каждый год». Где-то на шестом году «жизни» клиники мы всерьез задумались о расширении. И ожидаемо выбрали Лондон. Для этого было несколько причин.

Во-первых, плотная запись с листом ожидания на несколько месяца месяцев вперед.

Во-вторых, хорошо налаженный процесс и отличная профессиональная команда, а значит и освободившееся время на новые начинания

В-третьих, высокая маржинальность бизнеса и накопленные средства для инвестирования

В-четвертых, наметившаяся тенденция среди наших пациентов переезжать жить в Европу и, главное, перевозить туда детей.

В-пятых, немаловажный элемент – профессиональное тщеславие. Когда ты лидер и авторитет, хочется и нужно соответствовать этой позиции. А что так не решает эту задачу, как выход на международную арену?!

Помножьте это всё на идеальный возраст, когда уже есть опыт и ещё есть силы и здоровье.

Именно при таком стечении обстоятельств мы задумали проект по открытию клиники в Лондоне и сразу стали двигаться в нескольких направлениях.

Изучили самостоятельно медицинскую систему Великобритании (регулирование, особенности рынка, ниши и т. д.). Наняли консультанта, подобравшего несколько продающихся практик. Оплатили услуги специалиста, подготовившего развернутый план-сопровождение по этапам вхождения в этот рынок. Провели переговоры с потенциальными со-инвесторами. Завели контакты и начали переговоры с британской стоматологической ассоциацией. Съездили в Лондон, целенаправленно посещая действующие практики разного уровня, в том числе при ВУЗах. Провели предварительный опрос среди живущих на две страны пациентов и получили их однозначное одобрение. Заручились согласием бывшего коллеги, переехавшего в Европу, возглавить Лондонскую клинику. Создали концепцию, выбрали якорные услуги, составили финансовый план. И… отказались.

Сейчас, спустя годы, это решение представляется ещё более правильным и, как ни странно, интуитивным. Тогда же оно далось с трудом и означало потерять уже потраченные порядка 100000 долларах и отказаться от мечты.

Не было ни одной веской причины для отказа.

На поверхности всё было привлекательно и даже захватывающе. Но чем больше нам радостно и с энтузиазмом одобрительно кивали, тем больше внутри зрело сомнение. Формировалось оно из мелочей, из почти незаметных нюансов.

Но обо всем по порядку. Почти 95% рынка медицинских услуг «покрытой» национальной системой аналогом российской ОМС. Войти в неё сложно, но можно. Это требовало определённых затрат и усилий. Однако перечень оплачиваемых медицинских стоматологических процедур «застрял» на уровне районной поликлиники 70х годов. Что сразу ставило нас в неудобную позицию. Лечить дедовскими травматичными методиками мы не могли по определению. Оставшиеся 5% делили практики с Harley Street и индусы. Астрономический входной билет на Harley Street не давал никакой гарантии получения вместе с адресом и базы пациентов, так как для англичан, говорящих на posh, очень актуальны снобизм и клановость. Та же клановость присуща потомкам сателлитов Британской империи. В сухом остатке на рынке готовых клиник были небольшие 9не сказать убогие) практики с удивительно повторяющимися характеристиками. Во главе – очень пожилой доктор, рабочий состав – доктора из Восточной Европы, в основном без гражданства. К слову сказать, в образовательных учреждениях была та же повторяющаяся схема. Глава кафедры – немолодой англичанин, его помощник – из Восточной Европы, студенты – дети эмигрантов во втором или третьем поколении.

Оснащение, интерьеры, показательные работы – всё оставляло тягостное впечатление. Было понятно, что мы со своим маниакальным стремлением к идеальному лечению и сервису на общем фоне будем сильно выделяться. Ещё и потому, что представление о том, какими должны быть зубы формируется во многом общественным мнением. А оно тогда загоняло большинство в супермаркеты, где в наскоро устроенных кабинетах делали чистку и отбеливание. И всё!

Сама по себе эта ситуация нас не должна была пугать. Закладывая в 2002 году Avroraclinic, мы тоже вступали в совершенно неподготовленную, с точки зрения эстетики и функциональности, среду. Фактически, мы сформировали представление о клиниках нового формата и стояли у истоков современной стоматологической культуры лечения в России.

Однако обрисовалась другая проблема. Ясно стало, что ориентироваться мы можем в большей степени на своих же пациентов, уехавших навсегда или почти навсегда, и посещавших нас в каждый их приезд в Россию. Но, во-первых, круг их был ограничен, и основное, объемное лечение они уже получили у нас в России. Во-вторых, чтобы создать им привычный «авроровский» уровень, нам необходимо было установить адекватные цены на услуги, которые заведомо должны были стать выше, чем в Москве. И в этом случае получалось, что мы конкурируем сами с собой. Но и этот фактор не был пугающим. Мы осознавали, что окупаемость этого проекта будет дольше, чем московского и готовы были к этому.

Сомнения также вызывал вопрос управления, в том числе дистанционного. В ту пору смартфоны только входили в широкое пользование, а зумов и телемостов не было даже в зачаточном состоянии. Следовательно, нужно было обеспечить практически постоянное присутствие. Но и это само по себе не было большой проблемой. Нас же двое. Мы можем поделить обязанности. Тем более уже был опыт отсутствия в Москве больше 1,5 месяцев подряд. Да и персонал поэтапно готовился к работе в саморегулирующейся системе.

В общем и целом, ни одна из упомянутых трудностей не казалась непреодолимой. Однако порой решения принимаются на уровне интуитивном. На том, что иногда называют «чуйкой». Я убеждена (и тому есть масса примеров), что успешные проекты, как бы хорошо запланированы не были, становятся успешными благодаря предпринимательской интуиции. Та же способность ограждает от неправильных, губительных для бизнеса шагов.

Именно так мы и приняли решение.

Мы остановили проект. Поблагодарили всех участников и сообщили, что ставим его на длительную паузу.

Через год ситуация кардинально изменилась. И имеющиеся средства, и время были направлены на лечение и постоянный уход за внезапно заболевшими близкими людьми. Часть команды была жёстко перекуплена конкурентами, и пришлось всю систему работы строить заново. В Великобритании изменилось законодательство и большинство докторов без гражданства лишились лицензий. В довершение к личным обстоятельствам, случился мировой кризис, «похоронивший» немало проектов.

Если бы мы тогда не остановились в шаге от открытия клиники, то сомнительно выглядели бы перспективы «выживания» всего через 6 месяцев после начала активной фазы инвестирования.

Жалела ли я о том, что не удалось осуществить план-мечту? Безусловно. Радовалась ли тому, что удалось выйти с минимальными потерями? Безусловно. Отказалась ли от идеи расширения?…

А Вы как думаете?