Обзор книги: «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix»

Про радикальную честность легче сказать, чем сделать. В книге «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix», бывший главный специалист по работе с талантами Netflix Пэтти МакКорд заявляет о важности и преимуществах культуры радикальной честности, одной из вещей, которые МакКорд применяла на практике, работая в Netflix.

— один из принципов культуры Netflix, в формировании которой МакКорд сыграла важную роль, и о которой она пишет в книге.

Оглядываясь на культуру Netflix как на культуру свободы и ответственности, МакКорд описывает подход к созданию «максимально экономичных процессов» и «сильной культуры дисциплины». Я хочу выделить основные элементы, которые использовали Netflix и МакКорд для созданию «мощной» корпоративной культуры:

Начать преобразование организационной культуры, стоит с определения ежедневного поведения, которое хочется видеть у людей, а уже затем переходить к прививанию дисциплины, чтобы закрепить результат. Это эволюционный процесс, который состоит из множества маленьких шагов.

В книге перечислен набор практик, которые лежат в основе культуры Netflix, созданной совместно МакКорд.

● Открытое, четкое и постоянное общение в рамках всей компании о предстоящей работе и возникающих проблемах.

● Радикальная честность. Сообщать друг другу и руководству правду своевременно и глядя в глаза.

● В дискуссиях высказывать мнения, которые основаны на фактах. В Netflix от сотрудников ожидают, что они будут иметь твердое, основанное на фактах мнение, активно его обсуждать и проверять.

● Клиент и компания превыше всего. Действия исходят из того, что лучше для клиента и компании, а не на попытках доказать свою правоту.

● Подготовка команд к будущему. Менеджеры по персоналу берут на себя инициативу в подготовке команд к будущему, следя за тем, чтобы у них были высокопроизводительные сотрудники с нужными навыками на каждой должности.

МакКорд говорит об энергии, которую получают члены команды при решении сложных задач и заявляет, что «великие команды появляются в тяжелые времена».

Этот простой принцип при приеме на работу состоит в том, что если вы не уверены в кандидате или постоянно испытываете сомнения относительно кандидата, лучше воздержаться от найма этого человека. МакКорд развивает мысль еще дальше, говоря, что нужно нанимать только высокопроизводительных сотрудников, которые во время работы бросают вызов друг другу.

Это заставило меня задуматься, вводит ли это барьер для входа менее опытных и молодых сотрудников? Думаю что нет, так как от сложившейся атмосферы они станут лучше, сильнее и научатся извлекать выгоду из окружающей среды, которая одновременно сложна и благоприятна.

О том, как это помогает высокопроизводительной команде, напомнило мне знаменитую цитату Стива Джобса: «Люди A нанимают людей A, но люди B нанимают людей C, а люди C нанимают людей D. Чтобы добраться до Z, не нужно много времени». Такая закономерность вызывает Бозо взрывы в компаниях. Возможно, потому, что я не знаю точных черт идеального кандидата и того, как лучше всего за ним следить, мне не нравится концепция идеального сотрудника. В результате я думаю, что состав великих команд наименее убедительный аспект книги МакКорд. Но мне было интересно, что МакКорд думает о мыслях Энди Рахлеффа, известного венчурного инвестора, который утверждает, что «когда плохая команда встречается с большим рынком, рынок побеждает».

МакКорд также подчеркивает, что стоит относиться ко всем сотрудникам как к взрослым. Я знаю, что это звучит очевидно, но я видел компании, в которых к людям относились как к детям. В Netflix МакКорд и ее коллеги избавились от большого количества формальностей и полагаются на собственное мнение людей. Например, в Netflix прекратили процессы, такие как планирование дорожной карты. Это вносит дозу «доверия», которая, бесценна для любого бизнеса или команды.

МакКорд подчеркивает, что сотрудники хотят учиться на работе. Они хотят развиваться и решать проблемы. Вместо того, чтобы проводить время вдали от работы на выездных занятиях или на учебных курсах, сотрудники лучше извлекают выгоду из практического обучения во время работы. Она также подчеркивает важность того, чтобы все сотрудники полностью понимали, как работает бизнес, потому что такое понимание — «ракетное топливо высокой эффективности и непрерывного обучения».

В команде принято говорить правду о компании, например, о ее проблемах, и друг другу. Важно, чтобы правда сообщалась в любой момент времени. Например, МакКорд призывает людей быть полностью прозрачными в своих решениях и признании ошибок.

В Netflix людей учат задавать такие вопросы, как «почемы вы уверены, что это правда?» или «почему ты считаешь это правильным?». Таким образом, люди из первых рук узнают о том, что МакКорд называет «этикой вопроса».

МакКорд не заводит разговоры о расширении прав и возможностей людей, как например у Марти Кейгана. Вместо этого она утверждает, что у людей есть власть, и компании не должны отнимать эту власть у них. Работа компаний заключается не в расширении возможностей людей, а в создании условия для того, чтобы люди могли использовать свою власть. МакКорд объясняет, что ваша работа, как бизнес-лидера — «создавать команды, которые выполняют работу хорошо и вовремя». Она отмечает важность способности замечать потенциал роста людей и развивать этот потенциал.

При найме сотрудников МакКорд советует компаниям сосредотачиваться на будущем, а не просто нанимать на работу здесь и сейчас. Смогут ли эти люди, выполнять более масштабную работу? Или они завтра будут делать то же, что и сейчас? МакКорд делится упражнением «на шесть месяцев вперед», которое она использует для формирования команд для будущего компании.

Стоит сказать, некоторые элементы, описанные МакКорд в книге, неприменимы ко всем компаниям или к конкретным проблемам, с которыми могут столкнуться читатели. Тем не менее, я считаю, что мы все можем извлечь уроки из основных мыслей, которое МакКорд описывает в своей книге, будь то важность радикальной честности или предоставление людям возможности использовать свою власть.