Ошибки, которые часто допускают руководители, при наборе сотрудников

Актуальность и важность вопроса «как правильно подбирать кадры» очевидна для любой сферы деятельности, а применительно к коммерческой деятельности, степень важности возрастает в разы. Если работа государственного или муниципального учреждения из-за плохого коллектива будет не эффективной, то коммерческая организация может просто разориться и прекратить свое существование!

Качественный кадровый состав, иначе говоря, хороший коллектив (команда), это залог успеха для любого бизнеса. Какие бы Вы не вложили в развитие своего бизнеса средства и ресурсы, какими бы Вы не обладали связями и знаниями, Вы не сможете добиться явных успехов, не имея эффективного рабочей команды, если конечно, Вы не работаете один и Вам по роду Вашей деятельности коллектив просто не нужен.

В этой статье я попытаюсь раскрыть несколько ключевых ошибок, которые, по моим многолетним наблюдениям, допускают почти все руководители при приеме на работу сотрудников, и в период их испытательного срока. Парадокс, но читая книги разных специалистов по управлению персоналом и просматривая видеоролики на данную тему, я понял, что именно о данных ошибках почему-то не пишут и не говорят.

Что же это за ошибки такие?!

Первая ошибка! Никогда не надо выдавать желаемое за действительное.

В разрезе эта ошибка заключается в следующем. Представим ситуацию – у Вас строительная организация и к Вам на собеседование по вакансии «Производитель Работ – Прораб» пришел человек и говорит, что прочитал Ваше объявление и готов служить верой и правдой! Вы ему задаете какие-то профессиональные вопросы, и он на них отвечает, и в целом все нормально, все грамотно и по теме. Но, в процессе общения, Вас не покидает мысль, что слишком уж гладко он излагает. Что-то с ним не так…

Я привел пример прораба по той причине, что сам долгое время проработал руководителем в строительно-ремонтных организациях и лично организовывал подбор кадров. Я провел как минимум 500 развернутых собеседований с прорабами, снабженцами и другими профильными специалистами, в том числе и руководящих должностей, а также принял на работу около 70 человек на руководящие должности, и отследил весь период их испытательного срока. Но на месте прораба может быть и шеф-повар, и ди-джей, и мастер по ремонту оргтехники и т.п. В общем, любой специалист. Схема данной ошибки работает практически во всех сферах деятельности.

Возвращаемся к ситуации с Прорабом. Вы начинаете анализировать процесс собеседования. Все думаете, что же вызывает у Вас сомнение? Вроде бы, все нормально. В итоге, Вы находите некоторые странные особенности в том, что Вам рассказал этот человек. Например, он и трудолюбив, и ответственен, и грамотен. Но почему тогда он ушел с предыдущих организаций? Профессионалы из строительно-ремонтной сферы меня поймут, хорошие прорабы сейчас редкость, можно сказать, на вес золота. Он говорит, что ему хорошо платили, но пришел на собеседование в каком-то затертом пиджаке и брюках, в обшарпанных ботинках. Он готов уделять работе много времени, и в то же время, не особо стремился долго продолжать диалог, сказав, что ему нужно быстрее ехать домой, так как у него там есть дела.

Все эти моменты могут характеризовать данного человека как профессионала (а вернее будет, не профессионала), и по моему опыту, в большинстве случаев, это так и есть. Следовательно, игнорировать данные нюансы нельзя. Однако это не основание и отказать в приеме на работу данному Прорабу. Есть все основания попробовать его в деле.

Вы, конечно же, желаете, что бы все с этим новым Прорабом получилось наилучшим образом, чтобы он хорошо работал, и было все так, так Вы с ним проговаривали. Вам очень нужен такой профессионал, Вы мучаетесь от кадрового голода. И вот он вышел на работу и уже с первых дней становится видно, что слова с делом расходятся, не такой он эффективный и грамотный как на словах. Но! Вы видите, что он старается и, вроде как, хочет соответствовать Вашим требованиям. Вам хочется верить, что все так и будет, все наладится и настроится. Вот тут и берет начало данная ошибка – Выдачи желаемого за действительное! Отсюда и проистекает исток проблем, разочарований и убытков.

Вы еще раз объясняете Прорабу, как он должен работать, напоминаете ему, что он говорил на собеседовании, что он о себе рассказывал и что обещал Вам и т.д. Он клянется Вам, что все будет хорошо и рассказывает, о том, что ему мешает быть эффективным. Самое интересное это то, что Вы соглашаетесь, так как его рассказ вполне правдоподобен. В итоге, Вы уверяете самого себя, что все будет хорошо и Прораб, конечно, начнет работать лучше и эффективнее. Вот таких встреч, обсуждений и напоминаний обычно бывает несколько и, как правило, суть их и содержание одинаковое. И так может продолжаться месяц за месяцем, и уже испытательный срок заканчивается и объект первый, который он вел, уже завершен, и все продолжается дальше. И, между тем, Вы даже начинаете замечать, что Прораб, начал работать еще хуже, чем работал вначале. И Вы уже в который раз, пытаетесь ему это объяснить. Наконец, Вам надоедает это делать, Вы раздражаетесь и, в конечном итоге, Вы его выгоняете из организации. Это происходит после того, как он уже наделал кучу «косяков», которые придется исправлять несколько месяцев. А еще, он ввел организацию в убытки и создал ситуацию, при которой организация недополучила прибыль.

В данной ситуации виноваты в основном Вы, так как Вы видели, и не раз, что взятый Вами на работу человек не отвечает тем требованиям, которые к нему предъявлялись изначально. Но Вы продолжали оставлять его на работе, следовательно, он Вас устраивал как сотрудник, даже если не во всем. Не Важно, что говорил Вам он, Важно как вели себя Вы!

Вторая ошибка! Никогда не требуйте от сотрудника, больше того, на что он способен. Эта ошибка состоит в несоблюдении правила, сформированного Великим французским писателем, в его бессмертном произведении! А звучит это так:

«… – Если я прикажу какому-нибудь генералу порхать бабочкой с цветка на цветок, сочинить трагедию, или обернуться морской чайкой, и генерал не выполнит приказа, кто будет в этом виноват – он или я? – спросил Король.

– Вы, Ваше Величество – ответил Маленький принц.

– Совершенно верно, – подтвердил король. – С каждого надо спрашивать то, что он может дать. Власть, прежде всего, должна быть разумной. Я имею право требовать послушания, потому что веления мои разумны…»

****Я много раз наблюдал различные ситуации, в которых руководители требовали со своих подчиненных более того, что они могли выполнить (как объективно, так и субъективно). Причем, это были достаточно грамотные и эффективные сотрудники, и именно эти их качества провоцировали руководителей выжимать их на 110%. Руководители не могли и не хотели понимать, где проходит грань возможностей этих сотрудников. Но они понимали, что требуют с них больше, чем они реально могут. Руководителям хотелось еще больших результатов и именно в этом стремлении, заключалась управленческая ошибка.

В итоге, эти сотрудники либо уходили из организации, либо начинали всякими хитростями уклоняться от исполнения возложенных на них обязанностей. А еще я знаю ситуации, когда сотрудники раздраженные и озлобленные таким поведением их руководства, начинали не только разрушать организацию изнутри , но и конкретно воевать со своим руководством.

Итог этой ошибки – это разрушение сложившейся системы работы, хаос в коллективе, убытки и упущенная выгода! А иногда, и полное разрушение организации. А виноваты Руководители, это они нарушали правило, и на них ответственность за все последствия.

Третья ошибка! Никогда не ставьте нереальных целей в процессе поиска сотрудников. Эта ошибка заключается в том, что начиная поиск того или иного специалиста для замещения определенных вакансий, руководитель формирует требования к вакансии не задумываясь, о том, реально ли вообще найти специалиста с такими критериями?!

Выглядит это примерно следующим образом. Представьте ситуацию: Вы решили найти специалиста на должность дворника. И предъявляете к вакансии следующие требования: человек высокого роста не ниже 185 см., атлетического телосложения, обладающего хорошими манерами, знающего классическую литературу, имеющего не только высшее образование, но и ученую степень, как минимум, серебряную Олимпийскую медаль, владеющего не менее чем тремя иностранными языками и без вредных привычек. За все это оклад – 20 000 рублей в месяц. Как Вы думаете, Вам быстро удастся найти подходящего специалиста?

Подобная проблема, имеет место быть в различных организациях и ей грешат вполне умные, и даже известные руководители. Вот один исторический пример.

Эдисон однажды пожаловался Эйнштейну, что никак не может найти себе помощника. Эйнштейн поинтересовался, как он определяет их пригодность. В ответ Эдисон показал ему несколько листов с вопросами. Эйнштейн стал их читать:

«…Сколько миль от Нью-Йорка до Чикаго?

Эйнштейн ответил: « – Надо заглянуть в железнодорожный справочник».

Прочёл следующий вопрос:

Из чего делают нержавеющую сталь?

Эйнштейн ответил: « – Это можно узнать в справочнике по металловедению».

Быстро просмотрев остальные вопросы, и отложив листки, Эйнштейн сказал:

«Пожалуй, я снимаю свою кандидатуру сам…»

Но есть и более близкие примеры. Еще в ВУЗ наш преподаватель по менеджменту привела пример такой ошибки. Ее бывшие студенты решили открыть ресторан у Московского Кремля, преимущественно для обслуживания иностранцев. Они нашли и помещение, и оборудовали его, и нашли поваров, и поставщиков и, наконец, дело дошло до набора официантов. Они дали рекламу, в которой указали, что на вакансию официантов требуются молодые мужчины, высокого роста, приятной внешности и со знанием иностранных языков. Прошел месяц, но они так и не нашли ни одного официанта. После этого они решили обратиться за советом к своему бывшему преподавателю. Она, разбирая данную ситуацию и ища причину в отсутствии подходящих кадров, сказала: «… Вы ребята, прежде чем искать официантов, подумали бы сперва, станут ли мужчины, обладающие описанными в вакансии данными, работать официантами? Пожалуй, найдут они себе работу и лучше!...» И дала им совет, вместо мужчин набрать женщин. Месяц спустя, официанты были набраны и ресторан заработал.

А вот другой пример. Девушка открыла школу иностранных языков, для маленьких детей, набрала репетиторов, хорошо владеющих иностранными языками, отдавала предпочтение именно носителям иностранных языков, которые по-русски особо и говорить не умеют. Бизнес запустился. Но руководитель недовольна! Она сделала вывод, что эти самые репетиторы хоть и хорошо владеют языком, но «продажники» они просто никакие! Никак они не способны заинтересовывать и заманивать клиентов. Вывод ее свелся к тому, что ее сотрудники не особо хорошие специалисты, и надо бы их заменить, но проблема в том, что новые приходят такие же. Ошибка возникает именно в стремлении руководителя найти специалистов универсалов. Но руководитель не осознает, что сфера деятельности, в которой он открыл бизнес, специфична, и найти и репетитора, и «продажника» в одном лице едва ли возможно. Если данный руководитель продолжит мыслить и действовать подобным образом, то он рискует потерять хороших репетиторов, и своими же руками развалить свой бизнес.

Уважаемые бизнесмены! Надеюсь, разбор данных ошибок, поможет Вам, сделать Ваш бизнес более эффективным и успешным.