Когда KPI не помогает

Ключевые показатели эффективности (KPI) призваны помочь бизнесу достичь поставленных целей с помощью контроля каких-то параметров, а также мотивации сотрудников. Однако, чтобы система показателей работала правильно, необходимо избегать ошибок в разработке, настройке и внедрении, которые могут привести к неожиданным результатам. Существует много ситуаций, приводящих к тому, что перевыполнение KPI не идет компании на пользу. В этой статье описываются наиболее часто встречающиеся ошибки.

Неправильно настроены показатели.

Очень часто случается так, что неправильно настроены сами показатели. Например, они могут быть настроены на процесс и количество/качество его выполнения, а не на результат. Что-то типа совершение какого-то количества действий за промежуток времени. В этом случае возможна ситуация, что, допустим, продажники будут совершать очень много звонков и очень качественно всем все рассказывать, но сделки завершать не будут. То есть, работнику становится не важно, какой результат приносят его действия, ему важно количество или качество самих действий. Такой подход иногда бывает приемлем к рабочим специальностям, или в некоторых случаях, когда есть уверенность что количество обязательно перейдет в качество, поэтому очень важно при настройке понимать что показатель измеряет и на что он мотивирует. Кстати, очень часто проблемы возникают как раз из-за того что показатель должен просто измерять, а на него навешивают мотивацию. В этом случае и измерения могут «смазаться» и мотивация уйти в сторону. Поэтому при разработке и внедрении системы показателей, очень важно к настройке показателей подойти максимально осознанно, а после внедрения и непродолжительного использования провести анализ и всё переделать ))) Потому что с первого раза идеально никогда не получается ))

Неправильно настроены единицы измерения.

Даже если сам показатель хорош, важную роль играет выбор единиц измерения и базы сравнения.

Например, продажи можно считать в штуках, а можно в рублях, и это две большие разницы и для каких-то ситуаций важнее одно, а для других другое. В каких-то ситуациях важен рост к прошлому году, а в каких-то к прошлому месяцу. Иногда данные для сравнения есть, а иногда их просто нет и нужно сравнивать с прогнозом или планом.

Маркетинг и реклама в крупной федеральной торговой сети, торгующей одеждой, оценивался по стоимости посетителя, то есть количество посетителей за период в соотношение к фактически затраченному маркетинговому бюджету за этот период. Идея казалась хорошей и, по замыслу, должна была привести к росту производительности рекламного бюджета, но в какой-то момент, маркетинг пришел к выводу, что влиять на показатель он может не ростом посещаемости, а снижением бюджета… В результате, бюджет стал уменьшаться, посещаемость сети снижаться, но показатели оставались в норме. То есть сложилась ситуация, что маркетинг свои показатели выполняет и вроде бы успешен, но продажи компании падают из-за снижения посещаемости.

В случае из примера показатель, в принципе, интересный и полезный, но он относительный и поэтому не может быть использован без «подпорки» какими либо абсолютными показателями. В данном случае, помог бы дополнительный валовый показатель, измеряющий общий прирост посещаемости или выполнение плана по посещаемости, или что-то в этом роде.

Перетягивание ресурсов.

Даже правильно настроенный и правильно измеряемый показатель может приводить к проседанию каких-то важных функций и, в итоге, негативно отразиться на эффективности работы. Так часто случается, когда работники чтобы улучшить что-то одно, на чем завязан KPI, бросают что-то другое, что тоже может быть важным.

В одном крупном производственном предприятии, имеющем собственную сеть оптовых складов промышленной продукции, решили оптимизировать затраты на транспортную логистику и объявили это задачей номер 1 на текущий год. В качестве основного показателя для оценки использовался показатель динамики стоимости затрат на доставку единицы продукции до покупателя. Одним из первых решений было уменьшить количество доставок до складов и увеличить «наполненность» собственного транспорта, а поскольку задача была приоритетной, другим отделам были поставлены задачи по более точному прогнозированию продаж в разрезе конкретной номенклатуры по филиалам, а также увеличены сроки поставок по некоторым заказам. Оптимизировать транспортные затраты удалось достаточно быстро и даже продажи от этого практически не пострадали. Однако, через полгода на филиальных складах стала накапливаться продукция с низкой оборачиваемостью, что очень снизило эффективность складской логистики. К этому привело то, что руководители филиалов, понимая, что поставки стали реже, начали заказывать товар «прозапас».

Очень важно рассматривать систему показателей в комплексе, не пытаясь с её помощью решать только отдельные локальные цели. Кроме того, вводя какие либо приоритеты, необходимо заранее прогнозировать побочные последствия и быть к ним готовыми.

Наличие и применение условно нелегальных способов влияния на показатель.

Разработчик показателя, как правило, думает о том, каким образом он будет достигаться, но в жизни "исполнитель" может найти и другие пути его достижения которые могут вести не к тем результатам, что были в планах.

Классический пример – конверсия в розничных магазинах. Практически все непродуктовые торговые сети считают посетителей с помощью счетчиков на входах и считают конверсию: в рублях на посетителя или в единицах товара на посетителя или в количестве чеков на посетителя, в зависимости от товарного направления. С помощью этого показателя можно оценивать как качество ассортимента, так и качество работы торгового персонала. В одной региональной сети спортивной одежды, с помощью этого показателя оценивалось качество работы продавцов и руководства магазинов и он влиял на их мотивацию. В результате, люди на местах стали находить различные способы обмана счетчиков, начиная с заклеивания фотоэлементов и «случайной» установки манекенов перегораживающих счетчики до вмешательства в программу подсчета посетителей на компьютере. В итоге реальная картина стала существенно искажаться и использование показателя в принятии решений вело к неэффективным действиям.

При разработке системы показателей эффективности, очень важно учитывать, что каким бы хорошим не был показатель, если есть возможность воздействия на него «нелегальными» способами использовать его в системе мотивации не желательно. Причем не обязательно речь только о материальной мотивации, даже если работника просто ругают за низкие показатели, он может задуматься о том, чтобы где-то что-то «подкрутить» так, чтобы ругать стали меньше.

Изменение рыночной ситуации.

Изменение рыночной ситуации способно привести к тому, что целевые показатели перестают быть актуальными и их перевыполнение может стать нежелательным.

У небольшой местной обувной сети из пяти магазинов в городе с населением 300 000 человек в миссии компании было записано, что розничная цена в магазинах сети должна быть не ниже чем стоимость аналогичного товара в любом розничном обувном магазине города. Это было основой её позиционирования и маркетинговой стратегии. Чтобы поддерживать цены на необходимом уровне проводились постоянные мониторинги конкурентов и контроль собственных наценок. Одним из оцениваемых показателей было количество найденных позиций для переоценок. Когда на рынок пришла крупная федеральная обувная сеть, с крайне низкими ценами, рыночная ситуация кардинально поменялась. На первом этапе компания пыталась придерживаться своей ценовой политики и продолжать контролировать цены, но когда количество магазинов федеральной сети выросло, концепция низких цен перестала работать. Стремление к выполнению KPI стало вести к критическому падению наценок, и как следствие, прибыли.

Таким образом, все показатели должны быть привязаны к стратегическим и целям и задачам и оперативно меняться вместе с ними при изменении рыночной ситуации.

Внутренние конфликты.

Одна из целей системы показателей – объединение ресурсов и сотрудников на достижение общих стратегических задач. Поэтому, очень важна именно СИСТЕМНОСТЬ, KPI разных отделов и должностей должны стыковаться между собой. В противном случае чрезмерное стремление к перевыполнению планов отдельными направлениями, может привести к конфликтам между отделами.

Например, когда отдел маркетинга отвечает только за объём посещаемости/лидов/звонков и т.п. а отдел продаж только количество продаж – конфликт между ними практически неизбежен. В таком случае, маркетинг может «гнать» большой, но «некачественный» поток. Продажники, при невыполнении планов, будут всегда обвинять маркетинг в низком качестве или количестве потока, а маркетологи будут обвинять продажников в неумении работать с потенциальными клиентами, которых они приводят в компанию.

В таких случаях нужны какие то общие, объединяющие показатели типа «конверсии», в данном случае, которые для продажников будут характеризовать качество их работы с существующим потоком, а для маркетологов качество привлекаемого ими потока. В этом случае, есть надежда, что отделы начнут помогать друг другу – маркетинг продажам инструментами для работы с клиентами и продуктом, продажи маркетингу актуальной информацией о целевой аудитории, клиентах, продукте и т.п.

То есть, какими бы хорошими ни были сами по себе показатели, если они не связаны общей системой, влияние их на общие стратегические цели будет слабым и плохо управляемым.

Очень сложные, труднорасчитываемые показатели.

Если сотрудник не может самостоятельно понимать что происходит с показателем и прогнозировать его приблизительное значение, достигаемое к отчетному периоду – показатель становится для него чем-то вроде лотереи, обстоятельства непреодолимой силы. В таком случае, сотрудник, как правило, перестает предпринимать какие то действия нацеленные на рост показателя, а просто ждет итогов в режиме если будут хорошие – повезло, плохие – ну и ладно.

Сложные показатели могут быть измерительными, то есть использоваться управляющим звеном для понимания ситуации.

Нет влияния сотрудника на показатель.

Один из самых распространенных случаев проблем с KPI - когда работник не влияет, или не понимает каким образом влияет на показатель/результат. Если, например, уборщица получает премию при достижении компанией результата по продажам, знание этой информации никак её не мотивирует и не влияет ни на качество её работы, ни на результат.

Недостоверная или несвоевременная статистика.

Ключевые показатели эффективности делят на запаздывающие (итоговые) — отражающие результаты деятельности по истечении периода и опережающие (текущие)— дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении. В случаях когда оперативная статистика показателей является «недостаточно оперативной» или имеют большую погрешность, принятие решений на их основе может приводить к снижению эффективности. Схожая ситуация может происходить если итоговые показатели, становятся доступны только через продолжительный период времени после завершения анализируемого периода. Особенно критичны такие ситуации на рынках, имеющих сильно выраженную сезонность, где оперативность принятия решений очень важна.

Очень часто KPI рассматривают и используют исключительно как мотивационную составляющую, направленную на повышение эффективности работы сотрудников. Да, мотивация завязанная на ключевые показатели это очень хорошо, но показатели, разработанные и внедренные исключительно для мотивации сотрудников могут привести к неожиданным результатам.

В данном случае правильнее использовать примерно такую последовательность: стратегические цели -> тактические цели и задачи -> ключевые показатели -> мотивация. При этом часть показателей вообще могут (и должны) не использоваться для мотивации, а служить исключительно для контроля и управления.