Как подготовить команду к изменениям в оргструктуре и не встретить сопротивления
Итак, решение внедрить новые структуры в бизнесе принято. По какой дороге к ним идти, чтобы не оставить на обочине прошлый опыт и сплочённые команды? Рассказываем в нашей статье.
План организационных изменений 1: всем и сразу
Когда мы все одновременно по всем подразделениям двинулись к точке Б. Бежим, спотыкаемся, падаем, обмениваемся какими-то практиками. Но зато мы придём в пункт назначения быстро, хотя, возможно, и с некоторыми потерями.
План такой:
Этап 1. «Детали».
Проработка модели «как должно быть», подготовка документации, принятие решений.
Этап 2. «Холодный прогон».
Обучение персонала, деловые игры, модельные ситуации, корректировка модели.
Этап 3. «Внедрение»
Мониторинг измерителей, разбор отклонений и нестыковок, корректировка«горячего прогона».
План организационных изменений 2: гонка за лидером
Сначала изменения вводятся в отдельном подразделении, а остальные запасаются попкорном и наблюдают: на какие грабли наступают первопроходцы, что у них получается. А потом этот опыт тиражируется и внедряется во все компании.
Формируются 2 группы сотрудников:
1. Лидер перехода — те, кто впереди планеты всей, испытывают радости перемен и на чьих ошибках учатся остальные.
2. Последователи — кто пойдёт по его стопам уже с нужным опытом.
Какой из вариантов перехода выбирают российские компании?
Гонка за лидером кажется безопасней — всегда проще и дешевле исправить ошибки одного подразделения, чем всей компании.
Но — последние 3 года во всём мире изменили подход к трансформациям в бизнесе. Время сжалось, среда поменялась, на «а поговорить» просто нет ресурсов.
К тому же при совместном и резком старте сопротивление меньше — все сотрудники оказываются в одинаковой ситуации. Пусть и не самой желанной.
Почему сотрудники не любят изменений структуры
Неизвестность пугает. Нестабильность не радует. Невозможность повлиять на ситуацию вызывает ощущение беспомощности. Появляется страх: а вдруг всё будет хуже, чем было. Добавляем к этому бюрократию и привычку двигаться по накатанной — и вот уже все, кроме ЛПР, готовы противостоять переменам любыми силами.
Важные вопросы, которые задаёт себе каждый в период перемен:
- Чем это обернётся именно для меня?
- Что это означает для моих коллег-друзей?
- Что это значит для организации в целом и моего подразделения?
- Какие есть альтернативы?
- Есть ли что-то лучше?
- Если придётся работать по-другому, смогу ли я?
- Как и когда я смогу научиться новым навыкам?
И если вы не дадите на них внятных ответов, то в кулуарах поднимется другое обсуждение: «Что происходит?», «Зачем это всё? Жили же сто лет без этих реформ», «Есть ли выбор?», «С чего вы взяли, уважаемое руководство, что это единственно верный путь?», «Может, подождать — и всё само рассосётся?». Так включается сопротивление.
А почему же тогда инициаторы изменений — за них? Потому что у них есть понимание, зачем это нужно. Значит, задача лидеров — проинформировать, объяснить и научить. То есть сформировать правильные коммуникации так, чтобы все остальные не просто приняли новшества, но и прониклись ими.
И чем серьёзнее изменения, тем интенсивнее должен быть посыл: «Ребята, всё нормально, прорвёмся». И если мы правильно не проинформируем и не вовлечём, то нас точно ждут:
- Конфликты
- Невыполнение договорённостей
- Увольнения
- Жалобы в трудовую инспекцию, в прокуратуру, президенту
Как сделать так, чтобы сотрудники приняли перемены
При внедрении новшеств нам нужно не пассивное «ну, ок», а активное участие: «От нас что-то нужно? Мы готовы». Чтобы к вашему столу выстроилась очередь сотрудников с предложениями помощи: «А давайте мы аналитику сделаем, графики нарисуем или запишем ролик с разъяснением, что, как и зачем происходит».
Будем стремиться к этому идеалу при условиях, что
— Деньгами мотивировать амбассадоров изменений не будем.
— Издавать приказы, назначая ответственных за продвижение идеи перемен внутри коллектива, тоже не будем.
Мы будем строить успех квантового перехода компании на новую позицию, базируясь на 5 ключевых принципах:
- Интенсивная групповая работа.
- Эффективная система коммуникаций.
- Учёт интересов всех участников. Чем большее количество работников вовлечено в процесс, тем более комплексной должна быть программа изменений.
- Наличие системы нематериальных вознаграждений, поддерживающая оптимизацию.
- Атмосфера доверия.
И вокруг них мы формируем особую информационную среду, ориентирующую на позитивное видение происходящего.
Удовлетворение интересов сторон
Линейные руководители.
Нужно конкретизировать:
- подчеркнуть значимость «Это позволит нам»;
- вовлекать в проектную команду «Как будем достигать»;
- спросить совета «Какие риски учесть при внедрении на местах»;
- разъяснить план действий;
- запрашивать обратную связь.
На выходе получаем поддержку.
Трудовой коллектив.
Важно найти личный интерес:
- реализовать личный мотив «А что ты с этого получишь?»;
- уменьшить эмоциональное сопротивление;
- «Так будет лучше»;
-разъяснить простые 1-2 изменённых действий;
- обеспечить обучение новым действиям.
На выходе получаем позитивный настрой.
Что и как мы говорим, пишем и показываем во время перемен
Если вам надо сообщить сотрудникам, что в предпраздничный рабочий день они будут работать не на час меньше, а на два, то вполне нормально просто отправить всем объявление по почте или в мессенджеры.
Но когда мы говорим про серьёзные изменения, про рисковые антикризисные коммуникации, тем больше коммуникаций строим по стратегии «лицом к лицу».
Прямые информирование – самое трудное даже для экстравертов: у любого из руководителей это вызовет как минимум беспокойство: ну вот как выйти к своему отделу и сообщить, что мы переводим его на новые условия?
Любые изменения оргструктуры — минусы и риски. Это мы все понимаем. Но как рассказать о плюсах оптимизации простыми словами?
Есть несколько волшебных ориентиров, которые стоит использовать в коммуникациях:
надёжность, уверенность в завтрашнем дне, безопасность, прозрачность и предсказуемость.
Например: пусть будет меньше, зато стабильно.
При доведении информации мы проходим 4 этапа:
1. Признаём, что есть проблемы. Обязательно с цифрами.
2. Доносим понимание: если мы сейчас что-то не предпримем, нам каюк.
3. Рассказываем: вот что мы будем делать, чтобы этого не случилось.
Тут у людей появляется вопрос: «А есть ли другие варианты?» Нужно рассказать, какие именно решения мы рассматривали: разогнать всех, частично сократить отделы и на оставшихся сотрудников переложить обязанности уволенных или перевести всех на удалёнку. Мы — за последнее, а вы?
И обязательно акцентируем: «Мы вас обучим. Мы будем вместе. Вы всегда будете знать, что происходит».
Обучение — важный инструмент перехода. И мы уже сказали, что обязательно его проведём, что для нас для всех это в новинку и мы будем осваиваться в новых реалиях вместе.
И вот какие цели мы ставим перед собой, организуя подготовку команды:
1. Понимание внутренней логики, «законов» перемен, без которых бессмысленно управлять ими
2. Выстраивание внутренних коммуникаций и обратной связи
3. Транслирование видения руководства о программе изменений
4. Вовлечение в процесс перемен
5. Развитие навыков внедрения изменений тех, кто будет осуществлять внедрение
6. Создание эффективной команды внедрения изменений
7. Формирование позитивного отношения к процессу перемен
8. Повышение уверенности в себе
9. Получаем обратную связь.
Любая коммуникация сверху вниз должна заканчиваться коммуникацией снизу вверх.
Мы собираем предложения, вопросы, пожелания, просьбы, идеи и реагируем на них в ответ чем быстрее, тем лучше.
Инструменты антикризисных коммуникаций
Теперь мы знаем, какие именно посылы должны нести наши коммуникации. Пора определиться, как именно мы будем о них рассказывать.
Инструменты внутренних коммуникаций: «Мы разговариваем»
Корпоративные информационные встречи (Ежеквартальные отчётные собрания)
Программы для развития менеджмента (День Менеджера, Опрос мнения – устный и письменный формат)
Мозговые штурмы
Рабочие команды
Мастер-классы руководителей и экспертов
Инструменты внутренних коммуникаций: «Мы пишем»
Текстам в чём-то больше верят. Особенно если у нас с вами возрастной персонал. Обязательно пишите. Это и всякие памятки.
- Копроративная газета.
- Справочник сотрудника, HandBook.
-Информационные сообщения Компании, Послания директора.
- Новости-листики.
- Информационные дисплеи.
- Монитор прессы – окно в мир.
- Интранет.
- Email.
- Электронный гид сотрудника – политики и процедуры компании.
Обязательно пишите памятки — просто и понятно сформулируйте правила, которые действуют в период изменений. Отлично, если вы привлечёте к их созданию весь коллектив.
Инструменты внутренних коммуникаций: «Мы показываем»
-Фотогазеты и фотодисплеи
- Корпоративный фильм
- Постеры
- Экскурсии
-Вводный курс для новичков (введение в бизнес, День отделов).
Все эти 3 типа коммуникаций должны быть учтены в вашей информационной стратегии. Необязательно использовать все указанные инструменты — выберите те, которые помогут наилучшим образом донести информацию до команды. Миксуйте, тестируйте — обратную связь с сотрудниками никто не отменял ;-)
Статья подготовлена по материалам Натальи Красновой, эксперта в области управления эффективностью, преподавателя курса «Технологии оценки персонала».
Правильно ли вы строите коммуникации с сотрудниками в период изменений? Проверьте по чек-листу