{"id":13653,"url":"\/distributions\/13653\/click?bit=1&hash=fee89fe6174decc3f9a9e1cefc15dbde7d85d27279acdc112d63d4da4d5a0e3c","title":"\u0427\u0435\u043c\u043f\u0438\u043e\u043d\u0430\u0442 \u0434\u043b\u044f \u0438\u043d\u0432\u0435\u0441\u0442\u043e\u0440\u043e\u0432: \u043c\u043e\u0436\u043d\u043e \u0432\u044b\u0438\u0433\u0440\u0430\u0442\u044c \u0434\u043e 100 \u043c\u043b\u043d \u0440\u0443\u0431\u043b\u0435\u0439","buttonText":"\u0418\u043d\u0442\u0435\u0440\u0435\u0441\u043d\u043e!","imageUuid":"8c1166aa-ed4d-5964-8fea-818410a466e6","isPaidAndBannersEnabled":false}
Маклай Клуб

Расширение бизнеса “Связного” за счёт непрофильного направления

Краткая вводная: представитель компании "Связной" сообщил, что компания начала активное развитие как фулфилмент-оператор выдавая товары и посылки заказанные в онлайн-магазинах "Связной", в том числе, готов оказывать услуги по сортировке, хранению, упаковке и страховке грузов, обработке возвратного потока товаров, sms или онлайн информированию, приему наложенных платежей (источник: "Ведомости" от 27.04.2022, стр.8).

Разбираемся, почему, "Связной" изменил свою маркетинговую стратегию, какие возможности и преграды будут при развитии непрофильного направления.

В этой статье:

Ключевые вызовы и причины изменения стратегии "Связного"

1. Снижение в 2021 г. выручки группы “Связного" с 144,3 млрд. рублей до 101 млрд. рублей (-12,3%);

2. Начало специальной военной операции России (24.02.22), сокращение ввоза импортной электроники в Россию на 45-95% (по разным товарным позициям), санкционные ограничения от ряда производителей смартфонов, ноутбуков и планшетов на ввоз продукции в ближайшем будущем.

3. Рост ставок по кредитам с 4-6% годовых до 20-24%. Введение 100% предоплаты иностранным поставщикам. Проблемы со стабильностью курсов валют и законодательные ограничения при расчетах с партнерами.

4. Снижение продаж мобильных устройств из-за сокращения потребительских предпочтений и финансовых возможностей клиентов “Связного”

Существующая инфраструктура “Связного" – 2500 салонов магазинов в 1100 населенных пунктах России, а также 8 складов длительного хранения товаров.
Запасы импортной электроники скоро закончатся. Новые поставки, разумеется, будут, но когда, в каких объемах насколько стабильно – пока неопределенно и “туманно”.

Руководство “Связного" не может допустить потенциально масштабного простоя салонов, как и существенного уровня убытков, которые ожидаются по основному направлению бизнеса.
Вариант использования части площадей салонов для организации непрофильных продаж является наиболее оперативным для внедрения, ресурсо менее затратных иных альтернатив и объективно реализуем.

Почему выбрана ниша именно фулфилмент-оператора (выдача посылок онлайн-ритейлеров), а не иные рыночные сегменты, например, точка выдачи блюд из ресторанов пункта и приема готовых образцов биоматериала для последующих анализов?

Во-первых, выдача заказов онлайн-магазинов все же преимущественно непродовольственная группа товаров, которая частично близка к ассортименту “Связного” (гаджеты, смартфоны, электроника, аксессуары т.д.).

Во-вторых, несмотря на некоторый спад в онлайн торговле (-25%), импорт в ближайшее время начнет перестраиваться по новым путям и возможностям, как и настроение покупателей. Нет сомнений, что Ecommerce продолжит рост в России, пусть темпами скромнее.

В третьих, возможности сотрудничества с совершенно непрофильными сегментами (автозапчасти, продукты питания и блюда, медицина) в формате точек выдачи или продаж, способны навредить бренду "Связной" в большей степени особенно при неудачном опыте сотрудничества.

В-четвертых, "Связной" экспериментально уже осуществляет доставку около 100 000 посылок в месяц через сеть своих салонов. Дальнейшее полноценное развитие этого направления зависит от качества маркетинговой стратегии и мастерства масштабирования на всю сеть салонов.

Отдельно необходимо отметить возможность генерации дополнительных оборотных средств при деятельности фулфилмент-оператором. Эти средства группа "Связной" может использовать для операционных расходов и кассовых разрывов, а не брать взаймы у банков под, высокие процентные ставки.

Представители “Связного” определили ближайшую цель на выдачу 1 млн. посылок в месяц, что позволит генерировать не менее 150 млн. рублей оборотных средств в тот же период. Средняя стоимость обслуживания подобного займа в банках России составила бы не менее 3 мл. рублей в месяц.

Весь рынок доставки посылок через фулфилмент-операторов в России оценивается примерно в 90 млн. единиц в месяц. Цель “Связного” в 1 млн. посылок в месяц составит всего около 1,1% от доли рынка. Вроде бы желание не выглядит слишком амбициозным, но данная ниша крайне конкурентна, “кишит” сильными лидерами и иными игроками. Тем не менее, при определенном упорстве и вниманию к развитию непрофильного направления, "Связной" сможет решить ключевые вызовы и задачи 2022 года. сможет решить ключевые вызовы задачи 2022 года:

1Увеличить оборот всей группы на не менее 2% (около 2 млрд. рублей в год) с помощью непрофильного направления, а также возможность дальнейшего развития.

2Задействуя площади 2500 салонов и 8 складов для дополнительных продаж при создании точек выдачи посылок онлайн- ритейлеров, сократив площади для хранения демонстрации и продаж основного ассортимента “Связного".

3Получить возможность использовать дополнительные денежные средства без дорогостоящего взаимодействия у банков для операционной деятельности "Связного".

4Получить дополнительные данные о предпочтениях покупателей из развивающегося и перспективного сегмента онлайн-ритейла. Возможность в будущем разработки и продажи собственных товаров, созданных на основе тенденций заказов онлайн- магазинов, дополнительно увеличив выручку, “Связного".

Оценка преимуществ и рисков "Связного" при развитии фулфилмент-направления с помощью SWOT - анализа.

Силы "Связного"

  • Мощная готовая инфраструктура

2500 салонов "Связного" в России с высоким проходным покупательским трафиком будут способствовать и стимулировать выбор потенциальных клиентов, как места для получения посылок онлайн - ритейлеров. Это удобно, рядом с транспортными хабами или крупными торговыми центрами.

  • Профессиональные кадры по обслуживанию клиентов

В салонах "Связного" работают тысячи профессиональных сотрудников по продаже товаров и обслуживанию клиентов, обладающие сильными коммуникационными навыками. Они отлично понимают важность уровня качественного сервиса и ценность практики личного общения с разными клиентами по типу характера. Этот опыт легко применить и для направления по выдаче посылок, сохраняя тенденцию по росту лояльности клиентов.

  • Малые затраты для запуска непрофильного направления

Точки выдачи посылок не трудно разместить на площадях действующих салонах. На начальной стадии не потребуется делать дорогостоящий редизайн, ребрендинг и ремонт. Действующие сотрудники салонов “Связного” могут совмещать работу по выдаче посылок, а если нагрузка увеличится, то задействовать своих менее занятых коллег из других салонов (сохраняя при этом кадры), либо привлечь новых работников или самозанятых с необходимой специализацией.

  • Сила Бренда “Связного"

"Связной" – сильный бренд, в России, основной игрок в сегменте салонов по продаже смартфонов и электронных гаджетов, это может стать конкурентным преимуществом для клиентов при выБоре места получения посылки. В основном, крупные маркетплейсы и онлайн магазины работают через франшизы, индивидуальных или локальных логистических партнеров, которые не тратят ресурсы в развитие собственного бренда, менее щепетильно относятся к качеству обслуживания.

"Связной" уже реализует около 100 000 посылок месяц без негативных отзывов о качестве услуги,что подтверждает высокую стартовую лояльность к бренду потенциалами клиентами.

  • Ресурсные возможности “Связного”

В 2018 году "Связной" был объединен с основным конкурентом “Евросеть” в новую группу SLV. Основной владелец этой группы – опытный бизнесмен Олег Малис, который заинтересован в эффективном – развитии каждого своего бизнеса. 25% SLV принадлежит “МегаФону”, которая также имеет возможность принимать активное участие в продвижении “Связного” и любых его непрофильных направлений. “МегаФон”, в свою очередь, принадлежит USM – группе компаний миллиардера Алишера Усманова.
"Связной" пережил уже несколько кризисов, продолжив свое развитие. С сильными владельцами в “тылах” есть уверенность, что если потребуются ресурсы для усиления перспективных направлений в бизнесе, то подобные найдутся несмотря даже на трудные времена.

Можно также не сомневаться, выход “Связного” в высококонкурентную нишу выдачи посылок – это не эмоциональный порыв маркетологов, а взвешенное решение, согласованное со всеми заинтересованными лицами и акционерами.

Слабости "Связного"

  • Непрофильность бизнес-направления

В отличии от сильных конкурентов рынка логистики посылок, у "Связного" слабый опыт в подобном направлении, несмотря на ежемесячные продажи 100 тысяч посылок.

Возможны непредвиденные сложности организации процессов из-за непрофильности при совмещении с фактическим опытом продак сотрудниками, вероятно и “неприятие" подобного направления действующими клиентами "Связного" и потенциальных покупателей услуг доставки посылок.Необходимо детально проработать стратегию нового направления для внедрения в действующую миссию и цели "Связного". Заострить внимание внутри компании о сервисе выдачи посылок, о части важного процесса для бизнеса, а не как просто эксперимент или временная антикризисная мера, иначе, сотрудники салонов могут уделять внимание новому направлению по остаточному принципу, как к чему то второстепенному вовсе с безразличием, как к дополнительной нагрузке действующей зарплаты.

На разработку такой стратегии может уйти до 3-х месяцев. Еще столько же потребуется для внедрения во всех салонах и последующую коррекцию выявленных проблем недостатков.

  • Ограниченность выбора партнеров для сотрудничества

Из-за основной деятельности салонов "Связного" не все маркетплейсы или онлайн-ритейлеры смогут сотрудничать по выдаче своих товаров. Ограничения могут быть различными - невозможность выдавать продукты питания без особого разрешения, товары со специфическими требованиями к хранению, крупногабаритные товары, товары для взрослых и прочее.

Соответственно, для усиления, необходимо для дальнейшей работы определить целевые группы партнеров среди онлайн-ритейлеров не только в действующих условиях рынка но понимать, как-минимум, среднесрочные (1-2 года) планы развития действующих и потенциальных партнеров, ведь возможны неожиданные, маневры конкурентов из кросс-рынков, каким и сам сейчас является "Связной".

В случае изменения условий онлайн магазинов по выдаче посылок, например, обязательное наличие примерочной кабинки, возможности реализации подобного у "Связного" не будет даже если подобная опция станет оплачиваться дополнительно.

Кто знает, возможно, какой-нибудь бренд часов или электроники решит запустить продажи собственную коллекцию одежды с обязательной примеркой при выдаче, или решит реализовывать крупногабаритные аксессуары для водных видов спорта (серфинга, например).

  • Выдача посылок в пиковые нагрузки салонов

Салоны Связного находятся в местах повышенной активности и трафика людей. В определенные периоды “час пик” поток клиентов кратно увеличивается. Очереди ожидания в салонах в такое время - всегда вынужденная реальность.

Выдача посылок для Связного пока лишь небольшие дополнительные продажи, которые существенно ниже по маржинальности, чем основной ассортимент товаров в салонах. В “часы пик" очередь из клиентов получающих посылки может растянуться в чрезмерный период ожидания. Это приведет к ощущению “второстепенности” при обслуживании и как итог–потерю лояльности клиентов.

Вариант минимизации может заключаться в разработке и внедрения стратегии по особому графику совмещения работы сотрудников салонов "Связного", чередуя приоритет между основной деятельностью и выдачей посылок. В “часы пик” салоны могут усиливаться временными или самозанятыми специалистами, учитывая возможность заранее знать количество сформированных посылок к выдаче (как-минимум, в течении суток).

  • Предел количества посылок к выдаче в салонах

Сейчас "Связной" обеспечивает доставку около 100 тыс. посылок в месяц. Следующая цель - миллион. Допустим, случился взрывной рост спроса на количество посылок к выдаче до 5 млн. в месяц. Салоны "Связного" физически не смогут обслужить такой поток клиентов.

Выделение 20-30% площади салонов под непрофильное направление это не малый объем, но он не должен критично навредить бренду основного направления. Сверхобъёмы же потребуют существенного расширения площадей точек хранения и выдачи, роста затрат, изменение в стиле оформления и доработки глобальной концепции салонов. Может измениться само понимание бренда "Связного", как ключевого игрока в сегменте салонов мобильных устройств и аксессуаров к ним.Вариантов решения может стать разработка собственного программного обеспечения (возможно, с элементами искусственного интеллекта), где будет стобрахаться статус загрузку заказов посылок в режиме реального времени, по каждому салону "Связного", с возможностью незамедлительного информирования партнеров о временных задержках в получении товаров.

Параллельно, программное обеспечение поможет проанализировать и выявить основные “проблемные” салоны в части перегруженности посылками к выдачи, а руководители подразделений смогут оперативнее решить задачу с поиском дополнительного места для хранения (в случае экономической целесообразности, с чем также сможет помочь ПО).Допускаю, что аналоги такого ПО уже существуют в России и при покупке потребуется лишь доработка модулей индивидуальных требований.

  • Противодействие конкурентов

Конкуренты, для которых доставка посылок является основным бизнесом (СДЭК, ріскрoint, boxberry, DPD, “Почта России" и другие) могут себе позволить демпинговать на наиболее маржинальных маршрутах или геолокаций деятельности "Связного", вытесняя его как непрофильного игрока сегмента.Возможна тактика союзов между конкурентами в направлениях, где их позиции особенно сильны и стратегически для них важны, при борьбе с такими непрофильными игроками, как "Связной", создавая демонстративно убыточной локацию длительное время, продвигая во “вражеских" рядах бессмысленность присутствия в конкретной точки и в сегменте вообще.

Классический вариант решения от потенциальных противодействий–создание конкурентных преимуществ, которые трудно скопировать. Например, использовать из основного бизнеса "Связного" бонусы и партнерские предложения “Мегафона" для клиентов непрофильного направления.

При наличии ресурсов и готовности бороться с конкурентами, необходимо усилить мониторинг деятельности аналогичных услуг и держаться даже работая с убытком (если правильно дан прогноз по маржинальности локации не только в настоящем,но и в будущем).

Кстати, для сбора анализа общедоступных данных о конкурентах существуют интересные российские разработки в формате SAAS и PAAS. Можно задаться целью и создать собственное программное решение, окупится, правда, такая инвестиция не раньше, чем через 4-5 лет (исходя из масштабов "Связного").

Угрозы для "Связного"

  • Снижение силы бренда "Связного"

В случае роста продаж посылок, причем с разными онлайн-ритейлерами в разных салонах "Связного", у клиентов основного бизнеса может возникнуть ассоциация визуальной перегрузки количества представленных брендов на небольшой площади. При подобном сценарии наиболее вероятно снижение фокуса лояльности конкретно к основному бизнесу, "Связного" — продаже мобильных устройств и технологических аксессуаров.

Например, если несколько онлайн-ритейлеров захотят дополнить наружное оформление (вывеску) своими логотипами и в дополнении запросить определенный объем брендированного оформления внутри, то некоторые салоны "Связного" станут напоминать рынок или дешевый торговый центр, где сверхогромый ассортимент представлен на скромной площади.

Онлайн-магазинов и ритейлеров только крупного размера 150-170 игроков, а вообще, зарегистрированных тысячи. Пока нет понятного критерия выбора партнеров для непрофильного направления Связного.Возможна ли выдача в одном салоне посылок‚ например, Ozon и Сбермаркета, а в другом, через квартал, — ЯндексМаркета и онлайн-магазина Леонардо?Один из вариантов решения по минимизации угрозы заключается в создании отдельного суббренда, например, “Связной - Логистикс”, стилистику которого гармонично адаптируют во внешнее и внутреннее оформление салонов, где будут оказываться услуги по выдаче посылок. Название брендов онлайн–ритейлеров будет демонстрироваться лишь внутри специальной выделенной площади–стенда для партнеров суббренда, без перегрузки цветовой гаммы, стилей или размеров логотипов.

В этом случае, сила основного бренда "Связной" не сократится, если у клиентов и возникнут проблемы с онлайн-ритейлерами, то под основной удар может попасть суббренд "Связной–Логистикс”, а не "Связной".Для реализации подобного решения понадобятся ресурсы и не менее 2-3 месяцев подготовки перед внедрением.

  • Отказ крупных онлайн-ритейлеров от сотрудничества

Существует угроза отказа от работы со связным некоторых онлайн- ритейлеров из-за невозможности обеспечить конечных клиентов любым количеством посылок. Например, как говорилось ранее в “слабостях“, в случае резкого увеличения числа товаров для доставки, их разнообразия по габаритам или оперативного обслуживания в “час пик”.Особенно требовательными к таким критериям сотрудничества могут быть крупные онлайн-ритейлеры, которые согласно статистике за 2021 год, генерировали до 93% всех продаж в сегменте ecommerce в России.

"Связной" может предложить эксклюзивные варианты сотрудничества всем сильным игрокам. Регулярно, не реже раз в квартал, обсуждать с такими партнерами тактические возможности по увеличению продаж на основе сводных данных по выдаче посылок и продаж в основном бизнесе "Связного".

Регулярно прорабатывать и иметь возможность для расширения объема хранения посылок для эксклюзивных партнеров.Для такого формата сотрудничества с партнерами потребуется отдельная команда специалистов (3-4 человека).

  • Увеличение онлайн-ритейлерами собственных точек выдачи

До кризиса (февраля 2022 года), крупные онлайн-торговцы стремились максимально масштабировать количество и географию точек выдачи посылок в России, делали это как собственными силами, так и через модель франшизы или партнерскими договоренностями с логистическими компаниями любого размера. Но все резко изменилось.Дешёвые денежные ресурсы для масштабирования закончились. Настало время вкладывать энергию лишь в эффективные точки продаж, сократив почти все затратные эксперименты.

Еще один фактор, как только наступит ощутимый предел естественного роста и определятся реальные границы рынка ecommerce в России, начнётся жесткая борьба за каждого клиента.Причем эта борьба будет вестись на всех “фронтах”. Между онлайн- ритейлерами и операторами - фулфилмента, между онлайн-магазинов и независимыми точками выдачи посылок. Наиболее активные и привлекательные по выручке точки выдачи будут покупаться или поглощаться игроками крупнее. Роль посредников будут исключать везде, где это возможно.

Особое внимание необходимо уделять мониторингу онлайн–ритейлеров с многотысячным числом франшиз и собственной выдачи (например, Ozon).Варианты решения этой угрозы существуют, но они не просты в реализации, требуют сильной экспертной команды. Например создание уникального конкурентного преимущества, которое станет трудным для повтора именно крупному онлайн–ритейлеру, потребует полноценного маркетингового исследования с проработкой ряда гипотез на практике.Одной из такой может быть программа лояльности и стимулирования покупок конкретно через точки выдачи “Связного". Например, особая бонусная накопительная карта с предложениями от основного ассортимента “Связного" и партнеров (“Мегафон”), делая не просто смысл в количестве набранных баллов, а акцент на дополнительные эмоциональные продажи непосредственно в салонах. Возможно создание новой экосистемы “Связного", в том числе практичного и полезного приложения для гаджетов.

  • Ограничения по использованию выручки

Онлайн–ритейлеры могут принять решение об изменении условий оплаты за выдачу посылок или ограничить возможность по использованию выручки. Например, варианты оплаты за услуги “Связного" раз в месяц или раз в квартал вместо ежедневных платежей, с отсрочкой или по-факту накопления определенной суммы к выплате, от оборота выданных посылок и т.д.

Если финансовые условия будут определяться лишь партнером, то ”Связному" станет труднее использовать поток денежной выручки для собственной операционной деятельности. Возможно, в какой-то момент придется искать взаймы для полноценной работы непрофильного направления, что приведет к дополнительным издержкам для всей группы “Связного".

Вариантом решения может быть разработка партнерского соглашения с возможностью всегда получать оплату за выданные посылки, как обязательная опция для “Связного". В крайнем случае заключать индивидуальные соглашения с партнерами о возможности использовать выручку для кассовых разрывов салонов “Связного” или необходимой операционной деятельности ради взаимной выгоды (например, почасовая оплата самозанятых специалистов для работы в “час пик").

  • Мотивация менеджмента непрофильного направления

”Связному" будет сложно достичь ожидаемого результата без существенных усилий, особенно в части опытных и мотивированных управленцев направления фулфилмент-оператора.
“Само по себе", на одной лишь инфраструктуре “Связного” и органического роста сегмента, далеко не продвинешься. Ecommerce в “фоновом режиме" не подарит 1% рынка выдачи посылок.

Для того, чтобы непрофильный бизнес изначально был в необходимом тонусе, “Связному" можно выделить направление в отдельное бизнес-подразделение компании, развивать “зонтичный” бренд, ассоциируемый с айдентикой “Связного". Собрать активную команду, способную решать самостоятельно ситуационные вопросы, без затяжных согласовании. При этом управленцы и весь менеджмент должны получить мощную мотивацию для достижения целей и, что не менее важно, быть готовыми нести ответственность за свои решения. Времени на эксперименты без результата нет, поэтому в нынешних условиях такая команда - редкость особенно для запуска с нуля.

Этим профессионалам потребуется разработать и внедрить краткосрочную стратегию (на период 6-8 месяцев) с учетом всех потенциальных угроз и возможностей. Далее, продумать долгосрочную стратегию, включающую систему индивидуального сотрудничества с партнёрами, систему мониторинга ключевых конкурентов (включая из кросс- сегментов), дорожную карту разработки собственных программных решений (в том числе, с элементами искусственного интеллекта) для будущего укрепления рыночной позиции. И, разумеется, руководство “Связного" должно найти достойную мотивацию для команды непрофильного направления.

Возможности для "Связного"

  • Создание уникальных союзов с онлайн-ритейлерами

"Связной" обладает развитой солидной инфраструктурой в России, салонами в высокопроходимых местах. Бренд "Связной" скорее прибавит желания и уверенности совершить клиентом покупку получения посылки в одном из салонов. Доверия к такой компании, как "Связной", будет больше, чем к небольшим “noname" точкам выдачи или франшиз.

"Связной" может попробовать договориться, например, с Ozon на сотрудничество не по моделе фулфилмент-оператора, а как франшизы, получая доход, не от количества выданных посылок, а от оборота всех проданных посылок через конкретный салон. С точки зрения получения прибыли и оборотных средств, вариант с франшизой Ozon выгоднее, чем получать доход лишь за выдачу посылок этого маркетплейса. Более того, Ozon разрешает одновременно представлять интересы других онлайн-ритейлеров своим партнёрам по франшизе.

Для крупного онлайн - ритейлера, как Ozon, подобное масштабное партнерство с серьёзным игроком (с готовой инфраструктурой и развитым брендом) через условия франшизы или схожей модели станет еще и менее рискованным сотрудничеством. Меньше затрат для контроля уровня сервиса, издержек на команду по обратной связи с сотней или тысячами небольших компаний по выдаче посылок.Подобные союзы и сотрудничество потребовали бы меньших ресурсов “Связного" в развитии непрофильного направления и практически гарантированный объем выручки.

  • Превращается в универсального фулфилмент-оператора

"Связной" может создать собственную онлайн-платформу по распределению доставки посылок среди своих салонов, предложив всем желающим (онлайн-магазинам) подобный сервис.

Потенциальный партнёр такои онлайн-платформы сможет в режиме реального времени видеть загрузку любого салона и доступного объёма для хранения с последующей выдачей посылок. Таким сервисом (раas), как и физическими возможностями всей инфраструктуры “Связного", могли бы воспользоваться онлайн-ритейлеры при невозможности обслужить своих клиентов через собственные точки выдачи с необходимой оперативностью. "Связной" мог бы получать премиальные выплаты от онлайн-ритейлеров, как бонусы за “спасение имиджа"- сохранение и исполнение обязательств без задержек перед конечными клиентами, выступая резервным “спасателем” по выдаче посылок.

Такое программное решение может работать в автоматическом режиме (при помощи ИИ-алгоритмов самообучения) или с минимальным участием человека, распределяя загрузку “Связного” исходя из реального объема хранения посылок в салонах “запросов” от партнёров среди онлайн-ритейлеров, а также специфических факторов-периодов “час пик", синхронизации с логистическими компаниями трафика завоза посылок и т.д.

Работа в такой paas-платформе минимизировала бы потенциальные издержки при доставке и негативные отзывы покупателей.

Удобным для онлайн-ритейлеров был бы и заранее подготовленный пакет стандартных условий сотрудничества со “Связным” сокращая время для запуска фактического сотрудничества.

  • Развитие собственного маркетплейса

При работе с многочисленными онлайн-ритейлерами у “Связного" через некоторое время будет доступ к данным о предпочтениях и покупках миллионов клиентов с привязкой геолокации каждого салона. Дополнительно можно собирать информацию о сезонности, трендах, роли скидок и иным критериям.

"Связной" может использовать эти данные для коррекции разнообразия собственного ассортимента продаж в салонах, а также развить собственный маркетплейс для определенных групп товаров (нишевый маркетплейс).

Создав суббренд, "Связной" может выпустить линейку собственных товаров исходя из полученных покупательских трендов и потенциальной маржинальности. Эти товары могут быть непрофильными для “Связного”, но возможные для оперативного производства и продаж под своей торговой маркой. Например, канцелярские товары или малогабаритные товары для отдыха и туризма в зависимости от сезона.Вообще, у “Связного” множество вариаций для потенциальной монетизации данных, которые появятся при обороте посылок к выдаче в салонах. Важно изначально понимать, как подобную информацию или данные собирать, а затем максимально эффективно использовать.

Развитие собственного маркетплейса и линейки товаров под своей торгово маркой - доступный и возможный вариант развития непрофильного направления.

  • Дополнительные эмоциональные покупки в салонах

На данный момент "Связной" выдаёт около 100 000 посылок в месяц. Значит, примерно такое же число потенциальных клиентов появляется в салонах “Связного". Сегодня все пользуются услугами телекомоператоров и гаджетами, особенно те, кто заказывает товары у онлайн-ритейлеров."Связной" планирует выйти на выдачу 1 млн. посылок в месяц, что приведет к генерации в салоны огромного потока потенциальных клиентов причём, при фактическом отсутствии затрат на рекламу!

Конечно, необходимо продумать дополнительные тактики маркетингового вовлечения и коммуникаций с такими потенциальными клиентами. Особенно обратить внимание на ассортимент для мгновенных эмоциональных покупок при получении посылки или покупок товаров с отложенным спросом (“горячие” клиенты в будущем).

Владение информацией о товарах в заказанных посылках клиентов поможет предварительно подготовить индивидуальные предложения для дополнительных покупок в салонах “Связного” (с подобной задачей прекрасно справилось бы программное обеспечение с рекомендациями на основе самообучающихся ИИ-алгоритмов). Уникальные предложения для конкретного клиента можно визуализировать на экранах в салоне, пока он ожидает выдачи посылки (заодно проверяя и развивая качество прогноза ИИ в программе).

  • Система бонусов для клиентов

Непрофильность “Связного" на рынке фулфилмент-операторов может помочь создать и продвигать особую систему бонусов для клиентов, которую не смогут скопировать даже сильные конкуренты по выдаче посылок.

Команде необходимо разработать стратегию стимулирования интереса конечных покупателей (получателей посылок) заказывать выдачу именно в “Связном", вне зависимости от бренда и уровня онлайн - ритейлера.

Наиболее простой способ - внедрение бонусных карт для накопления баллов с последующей их трансформацией в уникальные подарки и предложения “Связного", других партнеров программы лояльности. Это также могут быть совместные акции с Мегафоном, новая экосистема и прочее.Такая насыщенная программа лояльности и стимуляции станет уникальной для сегмента. У конкурентов “Связного” в непрофильном бизнесе таких возможностей нет и навряд ли смогут появиться. Точки выдачи, как правило, не имеют масштабных бюджетов на маркетинг (многотысячные компании франшизы или моно-точки онлайн-ритейлеров с разнообразной и глобальной стратегией маркетинга). А лидеры Ecommerce в России продвигают общую бонусную стратегию, не отделяя дополнительно направление по выдаче посылок.

Для продвижения и развития системы бонусов для клиентов потребуются дополнительные ресурсы. В последующем, можно предлагать различные форматы и тематики бонусных карт. Например, для геймеров; для тех, кто копит на определенный гаджет, для любителей онлайн-кинотеатров и т.д..

Все эти действия позволят отстроиться от конкурентов снизив потенциал угрозы демпинга цен и по-настоящему зарабатывать на непрофильном бизнесе, а не собирать остатки “с барского стола".

Краткий итог SWOT-aнализа направления “Связного”

Итак, как вы уже увидели, непрофильное направление “Связного" достаточно перспективно, несмотря на все слабости и угрозы.

Важно ответственно подобрать команду, оперативно подготовить и внедрить маркетинговую стратегию по усилению конкурентных преимуществ, обладать ресурсами для разработки программных решений и продвижения новой услуги. Как-минимум, один вариант конкретных действий был представлен. Остальное будет зависеть от талантливости и креативности команды непрофильного бизнеса “Связного".

На основе результатов SWOT-анализа можно рассчитать несколько вариантов маркетинговой стратегии, так как для этого и изучаются возможности и угрозы любой компании.

Однако, в нашем случае, не имея конкретных целей от представителей “Связного", кроме заявленного плана газеты “Ведомости" о наращивании выдачи до 1 млн. посылок в месяц, и без некоторых дополнительных данных, нет смысла просчитывать варианты стратегии . Они получатся слишком субъективными и теоретическими.

Разумеется, если будет интересно продолжение этой истории, представители “Связного" снабдят дополнительными вводными, мы дополним кейс рассчитанными вариантами 2-3 маркетинговых стратегий.

Кстати, в течении недели, пока готовился этот кейс, потенциальные и действующие конкуренты по выдаче посылок активизировали процесс усиления.

“Почта России" подала на регистрацию новый бренд "Punkt", вeсьма вероятно для усиления направления именно пунктов выдачи посылок онлайн-ритейлеров.

Яндекс. Маркет начнёт продавать ассортимент конкурента “М Видео", у которого есть свой маркетплейс Goods.Ru (основной владелец и инвестор - сбер, сбермаркет и сбермегамаркет). Если мощные лидеры запустили смелые маркетинговые решения, то компании по-меньше тем более должны активно искать способы развития. Л'этуаль (сеть салонов косметики) заявила, что создаст сеть аптек и точек выдачи своей онлайн-аптеки во всех салонах - магазинах России, чуть позже запустила свой маркетплейс и активно приглашает партнеров.Сегмент операторов фулфилмента обязательно ждет трансформация. У “Связного” есть все шансы для расширения бизнеса. Главное, долго нe раскачиваться ....

Благодарим за внимание!
Критика, комментарии, вопросы - приветствуются.
Успешного прохождения теста.

Тест! Оцените свою степень понимания заметки

Пройдите тест из пяти вопросов на нашем сайте для оценки понимания статьи с точки зрения собственных знаний в маркетинге и пояснения к ответам.

Р.S. Кому подходит решение “Связного"?

В каком бизнесе можно применить решение “Связного" по использованию части площадей собственной инфраструктуры для дополнительных продаж, в том числе, в сегменте выдачи посылок онлайн-ритейлеров (фулфилмент-операторов)?

Вариации реализуемы для:

  • Владельцев одной или нескольких собственных точек продаж (цветочные салоны; сувенирная продукция; низко- и средне ценовой общепит-кафе, столовые; небольшие магазины “У дома");
  • Владельцев площадок для проведения мероприятий (студии; аудитории; специальные помещения для мероприятий с наличием ресепшена);
  • Владельцев магазинов в торговых центрах (без жестких требований по дополнительным услугам, в случае франшизы);
  • Владельцев автомоек с высоким трафиком, лояльными и регулярными клиентами, особенно в спальных районах;
  • Владельцев АЗС, небольших гостиниц, отелей и хостелов в местах повышенного трафика потенциальных клиентов;
  • Владельцев кинотеатров и развлекательных комплексов, где пока существуют проблемы с обновлениями зарубежных партнеров, в том числе, отсутствия фильмов для проката.
Максим Маклай
Эксперт в стратегическом маркетинге с опытом более 19 лет, бизнес-аналитик, основатель и директор Маклай Клуба,член ассоциации маркетологов Америки (AMA),член Гильдии Маркетологов России.
0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null