Как девелоперы борются с дефицитом кадров

В 2023-2024 годах мы столкнулись с тем, что люди стали дефицитным активом. Согласно статистике, в прошлом году уровень безработицы был на рекордно низком уровне. И сейчас недостаток кадров ощущается во всех сферах рынка и бизнеса.

На сложившуюся ситуацию повлияли два фактора: уход многих компаний и при этом стремительное импортозамещение. То есть, с одной стороны, произошло высвобождение профессиональных кадров, с другой — возник огромный голод среди работодателей, так как им нужно оперативно восполнить «пробелы» ушедших игроков. По данным hh.ru, количество вакансий в 2023 году относительно 2022 выросло на 36%. Российский рынок всегда был очень лабильным, но при этом у него есть уникальная особенность: высокая адаптивность под текущие условия. Поэтому бизнес уже даже не на стадии принятия; он реагирует.

Если раньше работодатели придерживались динамичного подхода, то есть поиска новых людей в том числе с помощью агрессивного хантинга, бонусов на входе, социального пакета без прохождения испытательного срока, использования нетривиальных площадок поиска и так далее, то сейчас у всех фокус на удержание и внутреннее развитие команды. Основной тренд — челевекоцентричность. Хотя, признаюсь, мы придерживались данного тренда всегда. У нас один из самых высоких индексов счастья — более 93% — и мы таким результатом гордимся.

В нашей компании работает множество сотрудников, которые остаются с нами на протяжении более семи лет. Для нас это хороший показатель стабильности и уровня «комфортности работодателя». Основной акцент делается на программах удержания и вовлеченности. Состав нашей команды неоднородный: возраст сотрудников варьируется от 18 до 70 и выше, поэтому корпоративная программа «Галс+» очень вариативная.

Также сейчас мы активно интегрируем стажерскую программу и развитие молодых специалистов. Например, для молодых сотрудников и студентов мы реализуем программу PROДевелопмент, открывая вакансии внутри подразделений для молодежи без опыта работы. Это оплачиваемая стажировка, которую можно совмещать с учебой. Ребята получают реальные навыки работы, а после получения диплома, а иногда и раньше, занимают штатную должность в нашей компании. Так, одно из подразделений в финансовом департаменте сформировано из вчерашних студентов, включая его руководителя. Он в свое время также пришел на стажировку и остался в нашей компании. Этой программой мы решаем сразу несколько задач: выращиваем свои кадры, сокращаем сроки найма и глобально получаем высоко лояльных сотрудников.

Кадровый голод ощущается во всех сферах. Из-за нехватки людей и высокого спроса со стороны работодателей одинаково сложно найти и рабочий персонал, и руководителей. Если раньше все гонялись за айтишниками, то теперь такой же спрос, если не больше — на курьеров, сантехников, инженеров службы эксплуатации, конструкторов, архитекторов, строителей, руководителей строительных проектов и др.

В прошлом году мы описали основные этапы EJM без разделения по подразделениям, так как ключевые точки соприкосновения одинаковы для всех сотрудников. Этапы, которые мы выделили, стандартны в рамках взаимодействия сотрудников с компанией: контакт с HR-брендом, рекрутинг и найм, пребординг и адаптация, эффективность (мотивация и целеполагание), вовлечение, обучение и развитие, карьерное развитие, увольнение. Данный подход помог нам выделить сильные и слабые стороны в нашем взаимодействии, определить необходимый перечень процедур, в которых сотрудник участвует, добавить новые элементы в программу адаптации и обучения сотрудников, автоматизировать и упростить некоторые процессы, чтобы у сотрудника создавалось ощущение целостной системы. Нам важно поддержать и сотрудника, и его руководителя на каждом этапе работы в компании, какие бы изменения не происходили.

На основании EJM мы понимаем, на каком этапе нужно обучение. На данный момент мы не создаем стандартизированные индивидуальные планы развития, но фиксируем потребности как подразделений в целом, так и каждого сотрудника индивидуально. Диалоги о развитии проходят в компании с середины декабря до конца января, каждый имеет возможность обсудить направления и способы развития компетенций. В итоге мы получаем план на год, но с возможностью корректировок в течении года, если ситуация в бизнесе меняется.

Думаю, что в связи с постоянными внешними корректировками важно прокачивать несколько направлений. Первое — цифровизация: важно отстраивать «удобные» процессы для сотрудников, так как потом в работе необходимо использовать автоматизированные решения. Второе — обучение. Сегодня компаниям выгоднее вкладывать и прокачивать своих сотрудников. И третье — обратная связь: сотрудники, как никто другой, это кладезь полезной информации, идей и вдохновения. Важно быть с ними на связи, чувствовать пульс компании.

Хорошая зарплата — важный, но далеко не единственный инструмент для удержания команды. Решать вопрос деньгами — такую роскошь могут позволить лишь единицы, к тому же данная мотивация недолговечна. Думаю, все девелоперы озабочены, как привлекать сотрудников сегодня. Задача HR номер один — поиск нетривиальных решений. Как привлекать соискателей, как формировать прочную лояльную связь работодателя с командой — ответы на эти вопросы помогут заполучить нужных и профессиональных специалистов надолго.