Мотивация отдела продаж. Как дать людям возможность работать на все 100 с удовольствием?
Примерное время чтения 11 минут
Привет, на связи Клиентолог. Сегодня, я поделюсь с вами своими мыслями о том, как правильно настраивать мотивацию отдела продаж и как сохранять ее на длительный период.
Нюансы.
Начнём с того, что поговорим о мотивации основных продажников, которые закрывают чек. Речь идет не о лидорубах, тех кто квалифицирует заявки и закрывает на встречи. Мы рассказываем про тех, кто непосредственно продает продукт, совершает первую и последующие сделки. Мотивация того, кто совершает первичную сделку должна исходить из его процента. Есть мнение, что человека нужно ставить на проценты сразу. Таким образом вы выделяете профессионалов или результатников. Нужно учитывать, что в дорогих товарах присутствует цикл сделки. Если это, например, строительство недвижимости, то цикл сделки растянется на многие месяцы. Если работать с HR брендом, все строится на мотивации людей и социального подтверждения надежности вашей компании, которая не кинет вас через 2 продажи. Для этого должны присутствовать первичные составляющие HR бренда, такие как отличные отзывы. Сотрудник должен иметь гарантии, что после испытательного срока и при заключении сделки он получит свои деньги, иначе он потеряет интерес и не будет видеть смысла в долгом сотрудничестве с вами.
Фикса и процент.
Как я уже сказал, важнейший инструмент здесь- это процент, но это еще не все. Как правило, у хороших продажников должен быть развит определённый вкус качества, если мы говорим про продажи VIP сегмента. Это развивает только насмотренность, а насмотренность требует денег. Я веду к тому, что такой специалист много тратит. По своей природе это человек эмоций. Человек который не откладывает и живёт в комфорте, который постоянно ищет что- то новое, для которого риск - это топливо. В остальных случаях он не будет давать тех сверх результатов, которые мог бы дать. Естественно, есть еще определенные характеристики личности, по HR сканеру и прочим программам можно их отследить, но об этом мы поговорим в другой раз. Знающий себе цену продажник идет работать на результат и не важно насколько распиарена компания. Таких на рынке действительно единицы. В любом случае нужен фикс, и тут есть вот какая фишка: по факту он имеет фикс, но часть этого фикса замораживается на счету компании. Представим, средний продажник, который зарабатывает 200-300 тысяч рублей в месяц, соответственно можно поставить ему на фиксу 100 тысяч и 20 тысяч удерживать на счету компании, это его деньги, но они лежат там до первой продажи. Тогда получая первую продажу он испытает вау-эффект, от того что получит деньги, которые накопились за цикл сделки в полгода. Это гарантирует то, что человек раньше времени не уйдет, а если и уйдет то, в принципе, все затраты на его поиск всё равно сэкономили и покрыли расходы на найм и обучение. Соответственно, для него- это мотивация оставаться, для вас- это гарантия того, что он дойдет до сделки. Конечно, если вы правильно выбрали сотрудника, а не взяли Васю Пупкина с улицы и решили в него поверить.
Первая продажа.
Первая продажа- всегда большое событие для продажника и он подкрепляет свой вау-эффект большой суммой. Тут хотелось бы рассказать про несколько ошибок, которые совершают работодатели после первой продажи. Обязательно после первой продажи нужно платить деньги по факту продажи, очень часто ошибка когда, что- то задержали. Выражение “мы пока не снимали деньги со счета” дико демотивирует человека работать в моменте дальше. Продажник должен чувствовать сразу все деньги, которые ему выпали, особенно первое время, пока вы не заплатили первые большие деньги за комиссию, за сделки или что-то ещё. Иначе он не будет вам доверять. А если есть какие-то задержки, пусть они даже не с вами связаны, а с банками или другими юрлицами, то есть вам еще не перечислили, но перечислят с вероятностью 99%, то найдите возможность оплатить эти деньги человеку сразу. Это очень важно,это культура взаимодействия с продажниками. Второй важный момент- это похвала. Продажники - люди эмоций. Эмоция по поводу первой сделки- очень важна. Обязательно нужно человеку показать, что мы, наша компания, заинтересованы в нем и показать то, к чему он может прийти. Всем отделом поблагодарить его, отпраздновать, чтобы это произвело фурор, чтобы он понимал, что это не только его победа, что это победа компании, тогда он не будет воевать только за деньги.
Коллективная мотивация.
Здесь мы плавно переходим к тому, как мотивировать такого рода продажников если их несколько. Бытует мнение, что каждый должен быть сам за себя. Я с этим мнением не до конца согласен, потому что я считаю, что в независимости от того, что каждый зарабатывает для себя, командный дух очень важен с точки зрения управления командой. Объясню почему и какие принципы влияют на это. Первый момент, который хотелось бы отметить то, что все продажники должны выполнять свои планы, не должно быть перекоса, например один 80% а другой 20%, это рано или поздно вызовет проблемы. Мы возьмем в пример отдел из 4 сотрудников. Максимальный перекос не должен превышать 15-20%. При этом мотивация должна быть позитивной. То есть не “поругаю, когда они не выполнят”, а “похвалю когда выполнят”. Для этого нужно ставить целью командный результат, важно его сделать достижимым, тут подойдет формат модели Smart. Эта мотивация должна работать не только с точки зрения какой-то выгоды, например, мы все сделали планы и все получили по iPhone, нет- это должна быть какая-то общая поездка за границу. Должен быть совместный досуг, который все вместе выиграли.
Индивидуальная мотивация.
Теперь мы поговорим про мотивацию отдельного сотрудника. У каждого сотрудника мотивация должна исходить из плана продаж.
(Как настроить план продаж: https://vc.ru/u/1287889) Если вы правильно сформировали план продаж, то каждый сотрудник привязан к своему плану. У него есть минимум, в зависимости от того, сколько он находится в компании. То есть чем больше опыт, тем выше должна быть планка, на которой он должен держаться. Он должен показывать себя эффективным по методологии Ernst&Young, или расти или уходить. Потому что, если у нас заводится в коллективе такой отсиживальщик, то всех это начинает дико демотивировать. За этим очень важно следить, ведь как я уже говорил, продажники -это очень эмоциональные люди и от их эмоционального целостного спокойствия и заряженности, зависит успех вашей компании.
Можно выделить два основных момента в поддержании мотивации отдельных сотрудников:
1) Он должен понимать, как достигается план продаж. Какое количество лидов, должно быть. Сколько договоров и каких типов он должен заключить.
2) Поставлять лидов чуть чуть в избытке. Принято считать, что продажник должен быть голодным, я не совсем с этим согласен, хороший продажник не забудет про лида. Нельзя конечно перегружать так, чтобы он только этим и жил, но он должен чувствовать, что компания отдаёт больше и соответственно может требовать от него больше.
Важно:
Нельзя допускать перелидоза, иначе он действительно не будет справляться и качество будет падать. Для исключения такого сценария внедряется структура ОКК и метрики по загруженности персонала.
Идём дальше, мы получили мотивацию и она строится на трёх уровнях:
1) Минимальный план. Как я уже сказал, строится на том, сколько человек работает.
2) Обычный план, норма в которой он действует.
3) Сверхплан. Уровень на котором работник срывает джекпот. Именно работник с мотивацией этого уровня будет позволять вашей компании получать сверхрезультат.
Если вы нашли правильных людей, правильно построили мотивацию, и дали им хорошую зарплату - сверхрезультат станет достижим. А благодаря инструментам CRM, с помощью HR отдела и HR бренда вы еще больше приблизите этот сверхрезультат.
Выгорание.
Ещё важный момент. Продажников нужно контролировать не только с точки зрения эмоционального фона, но и с точки зрения того, не потеряли ли они искру из за большого объема бумажной работы. Я много анализировал их поведение и они всегда просто ненавидят макулатуру, они теряют запал, когда начинают в ней грязнуть. Для этой работы лучше найти архивариуса. Сотрудник должен понимать, что компания о нем заботиться и грамотный руководитель должен уметь преподнести это, как огромный плюс. В таком случае, развиваться будет не только сам сотрудник, но к вам, видя его рост, будут стремиться даже его друзья и при правильном отборе у вас будут новые лояльные кадры.
Саботаж.
Казалось бы мы создали структуру, в которой человеку комфортно, он развивается и зарабатывает, но не всё так идеально. Есть одно “но” и это саботаж. Важно, чтобы сотрудник не начал думать, что всё это крутится вокруг него и не скатился в саботаж. Здесь сложно переоценить роль руководителя, который обязан сформировать понимание того, что в первую очередь он наёмный сотрудник. Сделать это лучше всего через официальное трудоустройство. Сейчас ты с нами, может пройти время и ты будешь не с нами. Этот страх должен быть глубоко, на подкорке. Боязнь подвести выстраивается комплексно на основание 3 принципов:
1) Индивидуальная ответственность
2) Коллективная ответственность
3) Правильное отношение с руководителем.
Роль руководителя отдела продаж.
Руководитель должен быть, в первую очередь, наставником. Это должен быть человек, который не просто подсказывает, как продавать или сам продаёт за продажника, а человек, который помогает ему оптимизировать его время. Я считаю начальник (РОП) для продажника- это некий ментор, коуч, которой может когда-то разрядить его, дать отдых, посоветует какие-то курсы просмотреть, поделиться своим опытом, дать программы для автоматизации, выслушать. На самом деле, в компаниях часто совершают ошибку, назначая РОПом лучшего продажника. Этого делать нельзя! РОП -это в первую очередь, руководитель и за мою практику большинство РОПов, которые были продажниками, делают какую-то дичь. Они не понимают абсолютно способы автоматизации, механизмы работа с договорами. Они умеют офигенно продавать, вот и пусть они продают. Если они хотят карьерного роста, они должны продавать более дорогие продукты. РОП- это человек с навыками руководителя, лидер, а не продавец. По моему опыту только 10% хороших РОПов вышли из продажников. И стали они таковыми не потому, что хорошо продавали, а потому что на ряду с этим они имели компетенцию управлять людьми. Если у человека нет такой компетенции, он будет пропихивать свои идеи, навязывать свое мнение, но в управлении это не работает. В управлении нужно уметь понимать людей и выстраивать систему.
Спасибо, что дочитали до конца. Обязательно подписывайтесь, чтобы не пропускать будущие статьи. Для меня очень важен ваш отклик.
А если хотите получить более подробную информацию с конкретными действиями - пишите:
TG - t.me/ilichko