Удачная замена или как безопасно планировать преемственность в бизнесе

Неважно, какой у вас бизнес, если вы нацелены на его развитие, рано или поздно появится необходимость в преемнике — человеке, который разделит с вами управленческие обязанности или полностью возьмёт на себя тактическое управление компанией. Как найти подходящего кандидата на эту роль, а затем мягко и безболезненно осуществить его трансфер на ключевую позицию, расскажем в этом материале.

В бизнес-консалтинге процесс подбора кандидатов на ключевые лидерские позиции, которые ранее занимал собственник, фаундер или партнёры, называется планированием преемственности. В hr этим же термином иногда называют работу с кадровым резервом компании в целом.

Планирование преемственности — процесс сложный. В российской бизнес-среде он преимущественно развивается стихийно. На каком-то этапе у собственника, управляющего компанией самостоятельно, формируется потребность «разгрузить себя», он начинает подыскивать замену на своё место. Сразу не находит, процесс затягивается. Когда наступает «точка кипения», на эту должность берут первого подходящего кандидата. Или же проблема остаётся неразрешённой, потому что эффективный CEO не находится, а собственник продолжает тянуть бизнес на себе, расходуя стратегический ресурс на операционку.

Другой вариант стихийного планирования, — когда срабатывает нетворкинг: в окружении собственника появляется человек, номинально обладающий качествами потенциального руководителя или же талантливо себя подающий. Это может быть новый сотрудник, друг семьи, кто-то со стороны бизнес-партнёров. Собственник видит преемника в этом человеке и передаёт ему функции управления компанией.

В обоих случаях стихийного планирования преемственности есть две опасности:

1. Не прорабатывается круг обязанностей, зоны ответственности и полномочия будущего преемника. Чаще ему предоставляется только набор функциональных задач и определённый объём ресурсов.
2. Не оценивается реальный потенциал кандидата, который помимо hard и soft skills, включает готовность к лидерству и ряд других моментов. Выбирая интуицией, мы верим в сверхспособность разбираться в людях, которая срабатывает не всегда.

Оба фактора в дальнейшем могут привести к непониманию и конфликтам между собственником и CEO.

Процесс планирования начинается с запроса, когда собственник формулирует потребность выйти из операционного управления. Это самый проблемный этап. Внутренне владельцу бизнеса сложно отойти от непосредственного руководства процессами. Сложно, даже если сформирована команда и все схемы отработаны. С проблемами такого плана помогает справиться менторинг или коучинг, поэтому на них мы останавливаться не будем.

Рассмотрим ситуацию, когда решение найти преемника уже принято.

Первый этап - понять точно, кто именно нужен. В нашей практике были случаи, когда приходил запрос на подбор CEO, а после анализа корпструктуры и сессии с собственником, оказывалось, что нужен не генеральный директор, а операционный или технический. Владельцы не могли передать все управленческие обязанности. Причины были разными: планы на новые проекты или перепрофилирование компании, высокая зависимость бизнеса от личного бренда собственника, выход на IPO, неготовность владельца отказываться от некоторых функций и другие.

Поэтому перед поиском кандидата важно определиться не только с его ролевым профилем, а, прежде всего, понять ожидания и возможности собственника. Мы для этого используем функциональную карту, которая включает:

1. Ключевые роли собственника, которые он продолжит исполнять после появления преемника. Например, многие не готовы оставить роль мотиватора команды или отказаться от оперативного финансового контроля.
2. За какие участки или направления работы собственник продолжит нести прямую ответственность, а какие полностью передаст в управление новому CEO. Например, владелец продолжит вести определённых клиентов или будет отвечать за разработку новых продуктов, а откажется от контроля за производственными процессами.
3. Степень вовлечённости собственника в бизнес. Насколько глубоко владелец компании планирует включаться в бизнес-процессы, помогать новому преемнику в проблемных моментах, взаимодействовать с сотрудниками, оставит ли он себе право вето на решения нового управляющего и другие моменты.
4. Ожидания собственника от нового директора. Сюда включаются не только профессиональные компетенции, но и личностные факторы.

Функциональная карта обычно разрабатывается после индивидуальной сессии с владельцем бизнеса. Можно составить её самостоятельно. Главная составляющая успеха — объективность оценки и честность с самим собой.

В качестве примера делимся частью отчёта о преемственности, который консультанты компании «Сотер» готовят для предпринимателя.

Следующий этап — разработка ролевого профиля для будущего CEO. Он составляется на основе функциональной карты собственника и глубокого анализа оргструктуры бизнеса, командных ролей, корпоративной культуры компании, других внутренних моментов. Эти составляющие важно учитывать, поскольку они напрямую влияют на успешность нового директора. В своей практике мы сталкивались с ситуациями, когда CEO с высоким уровнем профессиональных компетенций не принимался командой или же компания не была готова к степени его инновационности.

Ролевой профиль для будущего CEO включает:

1. Список компетенций и подробное описание профессионального опыта, которым он должен обладать. Это экспертиза в профильных тематиках, понимание характерных для отрасли процессов, финансовый менеджмент, коммуникативные компетенции и другие.
2. Список личностных качеств, необходимых для успешной интеграции в команду и руководство ею. Универсального подхода к формированию набора личностных качеств быть не может. Исключение составляют только стрессоустойчивость и многозадачность, которые нужны во всех сферах, связанных с управлением. Остальные качества необходимо подбирать с опорой на собственника и команду.
3. Мотивационный профиль. В его основе лежит карта ценностей. В одних случаях, нужен СЕО с опорой на традиционалистские подходы и конформизм, которого будут мотивировать гармоничные отношения в команде, её поступательный рост, причастность к большой истории. В других, напротив, нужен человек, нацеленный на интенсивное развитие и инновации, которого будут «заводить» масштабность вызовов и нестандартные задачи.
4. Карта обязанностей и зон ответственности. Она может отличаться от классического управленческого набора, поскольку составляется на основе запросов собственника.

Когда ролевой профиль готов, можно переходить к поиску кандидатов.

В своей работе мы обязательно составляем профиль «опасных» зон потенциального преемника, чтобы собственник понимал его личностные риски и возможности. Пример такого профиля вы можете видеть ниже.

Этот этап считается самым сложным. Однако, если две предыдущие ступени были пройдены успешно, то подбор пройдёт быстрее и результативнее. Обычно для поиска кандидатов на роль преемника используют такие источники:

1. Внутренняя команда. Преимущества кандидатов из этого пула в том, что они уже интегрированы в корпоративную среду, знакомы с её культурой и запросами собственника. Но есть и минусы — недостаток управленческих компетенций, риск не отстроить границы и «остаться своим парнем» для коллег, субъективное отношение руководителя.
2. Работные сайты. Это хороший источник при условии, что у вас есть возможность провести качественную оценку кандидатов. Однако надо понимать, что поиск руководителя на том же хедхантере требует определённых навыков.
3. Нетворкинг и рекомендации. Используя этот канал, важно оставаться объективным. Когда речь идёт о личных контактах, велика опасность попасть в ловушку селективного восприятия, эффекта авторитета или других когнитивных искажений.

Исходя из нашего опыта, можем сказать, что каждый из этих источников одинаково эффективен при условии, что вы определились с тем, кого ищете.

Когда кандидат найден, история не заканчивается, а, скорее, начинается. В этот момент важно сделать две вещи: объективно оценить будущего преемника и запустить процесс двусторонних коммуникаций. Хорошие способы оценки — психометрика, ассесмент-тесты, профайлинг. В отличие от наших представлений о человеке, они позволяют увидеть реальные компетенции и особенности личности.

Следующий шаг — индивидуальная сессия с потенциальным преемником. Этот формат позволяет получить ответы на ключевые вопросы к CEO:

• Какой он видит стратегию развития бизнеса и какие приоритеты ставит перед собой;
• Какие ограничения и риски для себя он выделяет;
• Каким он видит взаимодействие с собственником;
• Какие страхи и опасения у него есть на этом этапе;
• Какие моменты он бы хотел обсудить с владельцем бизнеса.

После индивидуальных сессий проводится двусторонняя встреча. Её результаты с условиями сотрудничества фиксируют в преемственном соглашении. Это неофициальный документ, который станет основой для заключения контракта или трудового договора.

Вы можете составить его самостоятельно, а можете обратиться в консалтинговую компанию или к независимому эксперту.

Что важно учесть при разработке документа:

• Разграничить зоны ответственности между собственником и CEO;
• Перечислить функциональные роли каждой из сторон;
• Определить форматы взаимодействия: отчётность, способы коммуникаций;
• Прописать мотивационную составляющую для преемника;
• Назвать неформальные моменты взаимодействия (например, нюансы представительства в публичном поле, контакты с конкурентами);
• Предложить сценарии взаимодействия на случай разрыва контракта, изменения внешней конъюнктуры, других ситуаций.

Как показывает наш опыт, преемственное соглашение позитивно влияет на сотрудничество собственника и CEO компании, а также на мотивацию последнего. Этот документ определяет правила игры, приемлемые для обеих сторон.

Те, кто считают, что онбординг руководителю не нужен, глубоко заблуждаются. Руководитель также нуждается в постепенном и плавном вхождении в новую для него команду. Особенно это важно, если CEO приходит на место собственника. Мы не раз слышали клиентские истории, когда руководителя буквально приводили в офис, сажали за стол и оставляли без каких-либо вводных. Такая ситуация не то чтобы обескураживает, но точно замедляет эффективную деятельность управленца. И это, конечно, негативно отражается на результатах компании.

Чтобы исключить подобные стрессы, мы при планировании преемственности разрабатываем сценарии по адаптации CEO в новую среду. Советуем вам воспользоваться этой практикой.

Сценарии включают несколько уровней:

• Производственная адаптация: детальное знакомство с оргструктурой компании, производственными процессами;
• Социальная адаптация: знакомство с командой и каждым из её представителей, информирование внутренней и внешней среды о кадровых перестановках;
• Психологическая адаптация: поддержка со стороны ключевых лиц компании, полноценная обратная связь от них и от команды.

В заключении поделимся рекомендациями, которые точно помогут в планировании преемственности:

• Всегда начинайте с себя. Прислушайтесь к внутреннему голосу — готовы ли вы к этому шагу. Если да, решите, в какой роли вам будет комфортно присутствовать в своём бизнесе после интеграции в него управляющего.
• Не полагайтесь только на интуицию при выборе кандидатов на роль преемника. Даже люди с экстрасенсорными способностями могут ошибаться. Это нормально, но очень больно. Подкрепляйте внутренние выводы с помощью научно обоснованных инструментов.
• Фиксируйте все результаты поиска и планирования преемственности — на бумаге или в электронном виде. Информация, которая перенесена из головы в любой визуальный формат — текст или схему, воспринимается более объёмно и критично.

Возможно, вы уже прошли этот сложный этап. Поделитесь с нами вашим личным опытом — как вы организовали процесс передачи управления. Что было самым сложным в планировании преемственности? Довольны ли вы результатом? Ответы ждём в комментариях или на почту [email protected]

#преемственность #выход_из_бизнеса #сео