Коучинг-кейс: коучинг основанный на нейробиологии

Коучинг команд все еще остается дуальной темой. С одной стороны есть те, кто может и делится опытом внедрения в своих компаниях и командах. С другой, что более важно, командообразование и коучинг команд не рассматривается как одна из обязательных стадий работы с командой.

Команда - это люди, со всех их многообразием мыслей, чувств, действий и бездействий, эмоций, конфликтов, феноменов и паттернов, которые появляются в малой группе (команда) и в больших масштабах (коллектив, организация).

Для изучения этих феноменов есть специальные науки: социальная психология, психология малых групп, антропология, поведенческие и когнитивные нейронауки. Некоторые знания нейронаук и психологии преподаются в школах MBA, программах подготовки руководителей. Но при этом руководитель - это часто специалист, выросший до эксперта с лидерскими амбициями. Хорошо бы руководителю обладать знаниями и умениями помогающих практиков, но в операционке, в задачах, в цейтноте это не всегда возможно. И давайте на чистоту: не все осознают важность этого, погружаясь в риторику "воспитанием пусть вне работы занимаются" или "мотивировать? вовлекать? они дети что ли? Мы на работе, работать приходим" или пытаются, но не всегда понимая, что делать, могут путем проб и ошибок строить команды, набираться опыта, снова строить и перестраивать работу.

Все бы неплохо, так человечество и живет. Но вот бизнес хочет результатов сейчас, не когда-нибудь, когда команды мечты построятся, все будут работать как единый организм, а руководители пройдут все виды тренингов роста и развития себя, как лидера.

Потому я говорю о том, что пора бы нам осознать, что человеческое взаимодействие - не просто наука из далеких НИИ, это ежедневная практика. Полезно разбираться прежде всего в себе, затем в своем окружении, понимать, почему люди поступают так или иначе. А дальше понимать, что этим можно управлять, как продажами или документами; и, как и в любой деятельности, с помощью специалистов (психологи, антропологи, психоаналитики, коучи, аджайл менторы и фасилитаторы, тренеры и тп)

Буду стараться писать меньше рассуждений и давать примеры. Ниже - один такой пример.

КТО: Крупная FMCG компания

КОГДА: декабрь 2020 - апрель 2021

Длительность проекта: 4,5 месяца

Участники: 7 руководителей (изначально были привлечены 3 руководителя) и 195 сотрудников. Заказчик и ЛПР - CEO и Head of T&D

Ситуация Между отделом маркетинга, отделом закупок и отделом продаж были проблемы во взаимодействии. Каждый из отделов приписывал заслуги себе, а неудачи считал результатом работы соседнего подразделения.

Бонусная система также нарушала коммуникацию — один отдел или даже отдельно взятые сотрудники получали бонусы, а второй отдел/люди - нет. KPI были настроены на получение прибыли, а также имелся коэффициент эффективности, указывающий на вклад сотрудника и культура сравнения/соревнования между сотрудниками и отделами. Считалось, это стимулирует работу и показатели. Между сотрудниками была борьба и конкуренция, порой они намеренно мешали друг другу в достижении целей.

Задача Руководитель отдела T&D компании-заказчика обратилась с запросом: улучшить коммуникацию между отделами, найти точки соприкосновения, чтобы ускорить работу по проектам и повысить их эффективность.

До этого компания проводила совместные совещания, тренинги по коммуникациям и конфликтам, тренинги по управлению гневом в жестких переговорах, внедряла элементы Agile-технологий (скрам) в отделе маркетинга, проводила индивидуальные консультации, но эти подходы работали временно или не работали вовсе, ситуация оставалась прежней.

Решение Для решения задачи мы предложили использовать коучинг на базе нейробиологии: индивидуальной, командной и групповой работы, в формате гибких методик.

Мы провели серию командных и индивидуальных коуч-сессий с руководителями, в результате которых:

📌 Описали что не так в текущей системе работы;

📌Выяснили, какие бизнес-процессы стоит изменить в первую очередь;

📌 Определили возможные действия, которые каждый из руководителей сможет взять на себя для улучшения коммуникации между отделами.

Работа с командой через правило «3Ц»:

💎 целостность (доверие, обратная связь и коммуникации, работа с конфликтами, EI, эмпатия)

💎 ценности (когнитивно-аксиологический подход)

💎 цели (SWOT, PEST анализ, SMARTER, разработка стратегической, тактической и локальной целей по методике A-B-A1-A2)

А также применялись методы медиации конфликтов и теневой коучинг.

✅ Внедрили тимбонус. Теперь сотрудники получали бонус не за индивидуальную работу, а за результат продаж всей команды. Этот ход помог сократить конкуренцию между сотрудниками, им стало выгодно объединяться и работать сообща.

✅ Создали трайбы. В регионах руководство сформировало дополнительные команды, отвечающие за определённый проект. Таким образом, ответственность за принятие решений больше не концентрировалась в главном офисе, а распределялась по филиалам. Это помогло упростить процесс управления проектами.

✅ Улучшили качество подбора. Теперь каждый член команды был заинтересован в подборе квалифицированного сотрудника, который сможет встроиться в коллектив и усилить его.

✅ Увеличили процент выполнения плана продаж в течение следующих двух лет (+67% за 2021 год, +54% за 2022 год, в ряде проектов до х3).

С уважением, Галина Бобрякова, нейробиолог (врач-невролог, нейрофизиолог, нейропсихолог, магистр психологии), автор телеграм канала "Дневник коуч-невролога", Executive MCC ICF & Team coach ICP-CAT, основатель центра развития людей и команд «Neuro-X.Pro» и социального клуба Wellness-лидерство, автор программ "Нейробиология для экспертов" и "Коучинг команд для руководителей" представитель России на международных программах и саммитах с 2021 года, посол World Women Organisation в РФ.

на фото - часть команды Центра развития людей и команд Neuro-X. Pro