Как автоматизация финансового учета позволила селлеру вырасти в 2 раза за год до 2+ млрд руб выручки

Начну с того, что опишу в каком состоянии был финансовый учет до моего прихода. Компания быстро росла и имела большие перспективы к моменту моего прихода и достигла выручки в 1+ млрд руб, а вот финансового учета не было совсем. Не было совсем - это значит, что даже понимание насколько напродавали за предыдущий год, те самые 1+ млрд руб, были весьма приблизительными, не говоря уже про все остальные показатели.

Компания неслась полным ходом, постоянно запускались новые продукты, появлялись новые процессы. Учет нужно было ставить в непростых условия. Это как поменять колесо в автомобиле, который едет под 100 км / час.

В построении таких глобальных штук как финучет я всегда иду от большего к малому, поэтому на старте всегда собираю полную информацию от сотрудников и строю схему будущей архитектуры финучета.

Любые данные по классике хранят в табличной форме, что часто называют регистрами. У этих регистров всегда есть источник, откуда берутся данные. Иногда один и тот же регистр могут вести несколько человек, каждый заполняет свои данные. А иногда данные берутся через API или выписки, поэтому люди там вообще не участвуют.

Эти регистры могут проверять друг друга на точность цифр, как указано желтыми стрелками. Если отгружено было 1000 шапочек, а приняли 950, то регистры не сойдутся и это повод пересчитать товары и проверять на качество учета. Не все регистры можно перепроверять, но большую часть можно.

Так же я сразу формирую первую версию учетной политики. Если простыми словами, это правила учета:

- Как считаем выручку, себестоимость и прочее

- Что куда относим по тратам

- Откуда берем данные

- Какие статьи доходов и расходов используем

- Как часто собираем отчет

- Когда считаем отчет точным и не правим историю

- Как делим бизнес-направления

- и другие важные вопросы

Учетная политика и схема регистров дают понимание, откуда берется каждая строчка отчетности. Когда полное понимание источников данных по отчетности становится понятной, можно приступать к первым инструментам учета.

Не все реально автоматизировать на 100%, поэтому я закладывал часть учета в ручную через Google-таблицы. Можно много спорить о системе учета. Кто-то будет категорически против таблиц, кто-то топить только за 1С, кто-то за дробление по-другим системам из разряда ПланФакта, Мой склад и прочих систем. Мое же видение на эту ситуацию сугубо рациональное: выбирать инструменты учета исходя из масштаба и потребностей компании. В нашем случае я выбирал сразу несколько инструментов, где Google-таблицы только часть ручного учета. Выбрал его, потому что Google обладает наибольшей гибкостью, устойчивостью и легким доступом, который можно будет в дальнейшем перетащить куда-то дальше. Для компании селлера масштабом в 1-2 млрд руб без какого-либо учета это лучшее решение в моих глазах.

На схеме показано, откуда стекались данные в основную таблицу отчетности. В этой таблице мало что вносилось прям руками, скорее из разных источников обработанные данные переносились в таблицу. Руками только добавлялись параметры на выбор из разряда "Статья P&L" или "Статья Cashflow". В ней же я добиваюсь контрольной точки сверки, что источники не противоречат друг другу, например, сумма поступлений на р/с и по отчетам маркетплейсов сходятся.

Помимо основной таблицы отчетности были еще важные локальные таблицы: взаиморасчеты с иностранными поставщиками, регистр сотрудников и ЗП, кредитные платежи и другие. В них не погружаемся, но они тоже важны.

Так как компания генерировала достаточно большую выручку, детальные отчеты с маркетплейсов было уже затруднительно обрабатывать руками. Я решил сразу строить IT-архитектуру с обработкой больших данных. Чтобы эти данные собирать, надо было выбрать облачное хранилище и туда уже вытягивать данные для анализа. Отдельное хранилище нужно, так как маркетплейсы дают данные не старше 3 месяцев от текущего дня, а какие-то данные и вовсе доступны только сегодняшним днем. Поэтому вытягивать данные для годовой отчетности невозможно без своей базы данных.

Решение принял в пользу Yandex Cloud, потому что он находится в России, у него хорошо развитая облачная система с кучей полезных инструментов и потому что он довольно дешевый, понятный. Идея была сохранять данные в PostgreSQL на Yandex Cloud. На их же сервере запустить Python-скрипты, которые выгружают данные по API. Отказоустойчивость, бекапы, логи и автосигналы об ошибках были настроено тоже.

Чтобы собранные данные можно было анализировать и давать простые понятные отчеты, нужно было куда-то их выводить. Выбирал между несколькими BI-системами и остановился на Power BI из-за своей мощного инструментария по аналитике и низкой цены.

Многие испытывают проблемы с работой в Power BI в России, но на самом деле эта проблема решаема тоже. Мы потратили примерно неделю на поиск и настройку технического решения, но после этого у нас все заработало и нет никаких проблем с работой в Power BI в России.

Главный дашборд, который нам нужен для сбора отчетности - это выручка, расходы площадки и себестоимость. Так как у маркетплейсов статьи расходов не сходятся, то мы сформировали единую форму отчетности для Wildberries, Ozon и других площадок. Брали финансовые цифры в разрезе по неделям и по месяцам с этого дашборда.

Помимо этого мы собрали множество полезных дашбордов, как по финансовым, так и по продуктовым метрикам, которые использовали разные части команды.

Одними из самых непроработанных зон учета были склад и производство. Результат работы за день присылали фотографией бумажки в чат в телеграме. При этом по этой бумажке было невозможно оценить какие расходники использовали для сбора продукции. Посчитать себестоимость было невозможно, не говоря уже о трудозатратах сотрудников на единицу продукции.

После нескольких консультаций с экспертами по выбору нужной нам учетной системы решил внедрять 1С УТ. Выбрал эту систему, так как она позволяла четко контролировать документооборот, считать себестоимость, интегрироваться почти с любым маркетплейсом и была не супергромоздкой как другие 1С. Привлек команду интеграторов и начали внедрять. Я закладывал 6 месяцев на внедрение полного учета, хотя интеграторы убеждали, что все сделают за 4 недели. После 4 недель интеграторы начали сливаться и весь процесс пришлось доделывать без них. Как понял позже, интеграторы и 1Сники нужны только для настройки 1С под бизнес-процессы компании. В остальном не стоит полагаться на них и платить большие деньги за интеграцию.

По ходу внедрения столкнулся с сопротивлением команды на складе, так как не хватало компетенций вести учет в каких-либо системах. Согласовав с собственником, начали нанимать руководителя склада, руководителя производства, товароведов и кладовщиков. За 3 месяца собрали команду и начали отлаживать процессы.

С новой сильной командой составили полную карту процессов, распределили зоны ответственности и выявили недостающие процессы. Построили нехватающие процессы и интегрировали их в другие отделы компании. К 5 месяцу после старта интеграции добились рабочих процессов по товародвижению и документообороту. Тогда казалось, что мы медленно движемся и могли бы закончить за 1 месяц все, но на деле мы сделали мощный результат. Общаясь с другими компаниями, стало понятно, что такие системы интегрируются по 12-18 месяцев в среднем, поэтому мы оказались эффективнее.

Пока мы строили систему учета, вылезло много слабых мест компании, например, что могли оплатить закупку товара, который придет через 3 месяца со 100% предоплатой. При этом денег в кассе могло остаться совсем немного. Это и другие точки роста, которые доступны только с определенного качества учета, мы начали замечать и повышать эффективность каждого потраченного рубля.

Из 1С УТ качественную информацию по остаткам, себестоимости и прочим деталям брала себе бухгалтерия для отчетов по НДС и мы в финансовую отчетность. Это была одна из ключевых точек учета товаров, чтобы себестоимость велась правильно и отчетность была верной.

При рабочих процессах и системе всегда остается риск потери качества учета. Связан он с ошибками людей, забывчивостью, отсутствием дисциплины. Если качественно проработать эти проблемы, автоматизация и внедрение учета проходит в разы быстрее и качественнее. Именно такой подход я использовал в текущем кейсе.

У себя я использую 3 регулярных инструмента:

1. Созвоны 1 на 1

Каждого члена команды я выбираю себе сам исходя из его компетенции, человеческих качеств, дисциплинированности и ответственности. Так же я провожу регулярные ежемесячные созвоны 1 на 1 с каждым членом команды и обсуждаю, как можно улучшить рабочую среду, настрой, мотивацию и повысить результативность.

2. Регулярные планерки и отчеты

Вся команда финотдела у меня собирается ровно в одно и то же время каждый день на утреннюю планерку, где мы обсуждаем задачи на день, какие трудности возникли и какая нужна поддержка. Плюс к этому каждый день финансовый аналитик заполняет расходы по банкам, а каждую неделю присылает полный аналитический отчет за неделю. Ежедневно я понимаю, что с командой, задачами и деньгами в компании.

3. Регулярный поиску улучшений

Регулярно я созваниваюсь с разными частями команды: бухгалтерия, аналитика, кадры и другими - чтобы обсудить, где можно улучшить наш результат и внедрить более качественные процессы. Даже если кажется, что все уже работает хорошо, всегда есть что улучшить.

Постарался понятно поделиться результатами внедрения учета в крупном селлере. Понимаю, что могут остаться вопросы, либо желание у себя внедрить такую систему. Поэтому буду рад ответить на ваши вопросы, пишите.