Парадокс эффективных компаний. Синдром разобщенности и как он влияет на бизнес

Большинство компаний структурируют работу, систематизируют и упорядочивают процессы, распределяют людей, отделы делят по функциональному признаку - и это очень логично, это помогает повышать производительность и эффективность! Однако, подобный подход кроме плюсов имеет еще и серьезные минусы, и эти минусы негативно влияют на любой бизнес.

Когда мы создаем отделы в компаниях по функциональному признаку, делим бизнес по направлениям деятельности, создаем холдинги, а внутри образуем целые предприятия - мы создаем так называемый "эффект шахты". В результате каждый такой отдел, каждая компания начинает работать не на компанию в целом, а на себя.

Подобные функциональные отделы начинают защищать свои интересы и "как бы" играть против других отделов. А если мы еще и дополнительно вводим денежную мотивацию для таких отделов или команд, это начинает проявляться еще сильнее. И самое интересное, чем больше компания, чем дольше она на рынке, тем сильнее будет этот эффект.

Полностью победить "синдром шахты" невозможно, это постоянная борьба с "болезнью", но если этого не делать, если этого не замечать, это в принципе может убить компанию.

Есть ряд компаний в мире, ярких примеров, которые не смогли справиться с этой болезнью. Например, компания Sony.

До конца XX века у Sony было гораздо больше преимуществ, нежели у Samsung, Microsoft и Apple: на нее работали самые лучшие инженеры, специализирующиеся на создании бытовой электроники, дизайнеры, программисты и разработчики видеоигр, а также компании принадлежало 50% музыкального лейбла BMG, работавшего с такими артистами, как Майкл Джексон. Но в 1999 году на выставке в Лас-Вегасе COMDEX Sony презентовала сразу два аналогичных цифровых гаджета Walkman, работающих на разных технологиях, а вскоре выпустила и третью похожую новинку. Устройства стали друг с другом конкурировать. Через пару лет Sony уступила место на мировой арене Apple.

Начинала компания Sony не как «бюрократический бегемот». Группу основали Акио Морита и Масару Ибука, познакомившиеся на военной базе в 1944 году. Сначала они с дюжиной сотрудников и начальным капиталом порядка $500 вручную делали магнитофоны, нанося магнитное покрытие на ленты тонкими кистями из мягкой щетины с брюшка енота, затем в 1960-х годах разработали телевизор Trinitron с четким цветным изображением, а в 1979 году — кассетный плеер Walkman, проданный за несколько лет более 20 млн раз. Идеи этих устройств обсуждались всей компанией. Но после смерти обоих руководителей в 1990-х годах в корпорации работали уже 160 тысяч человек. Власть тогда ненадолго перешла к инженеру Норио Ога, вклад которого в успех Sony — игровая консоль PlayStation. Однако, через пару лет Ога сменил Нобуюки Идеи, который, в отличие от предыдущих руководителей, не имел технического образования. Он считал, что справиться с разрастанием и усложнением корпорации поможет разделение ее на специализированные самостоятельные подразделения, как в швейцарском продуктовом гиганте Nestle, в правление которого он входил.

В Nestle отделы по производству жвачки, шоколада и других товаров отдельно отчитывались о прибылях и убытках, поэтому их успехи или неудачи легко прослеживались.

В 1994 году Sony преобразовалась в систему отдельных компаний, сгруппированных по восьми автономным направлениям:

1) бытовая аудио- и видеотехника;

2) комплектующие;

3) носители записи;

4) широковещательные сети;

5) промышленные и бизнес-системы;

6) информационные технологии и коммуникации;

7) мобильные электронные устройства;

8) полупроводники.

В то же время игровой, музыкальный, страховой и кинобизнес стали работать как отдельные предприятия-сателлиты. В 1999 году восемь групп преобразовали в три холдинга с 25 подкомпаниями. В 2001 и 2003 годах эти независимые бизнес-единицы реорганизовали еще дважды.

Как только руководители вновь созданных компаний осознали, что именно они ответственны за состояние своего баланса, они стали «защищать» свои подразделения не только от внешних конкурентов, но и от внутренних «опасностей». Делиться новаторскими идеями или обмениваться лучшими сотрудниками с другими подразделениями больше никто не хотел. Взаимодействие между подразделениями почти полностью прекратилось, в частности, перестали проводиться мозговые штурмы. Сошли на нет и долгосрочные инвестиции, не предполагающие немедленной отдачи.

В Apple же все отделы работали над одним проектом одновременно. Стив Джобс не позволял инженерам экспериментировать в отдельных подразделениях, так как опасался, что они станут защищать концепции существующих продуктов и прошлые успехи, а не прорываться в будущее. Он стремился к тому, чтобы сотрудники работали слаженной командой с едиными целями, поэтому на всю компанию составляли один отчет о прибылях и убытках.

В 2012 году в списке двух тысяч крупнейших в мире компаний по версии Forbes Sony опустилась до 477-го места: это падение стало сенсацией в истории рейтинга журнала.

1. Никогда не создавайте оргструктуры просто так, не копируйте чужие модели. Оргструктура - это отражение проектирования работы для достижения целей компании.

2. Нужно помнить, что нельзя создать оргструктуру одну на все времена, создание оргструктур, проектирование работы, проектирование организации это процесс и он должен быть постоянным, за него отвечает гендиректор компании.

3. Со стремительным расширением компании возрастает и раз­общенность. Она ослепляет настолько, что не дает увидеть риски и возможности.

5. Над проблемой разобщенности, или синдромом «шахты», нельзя одержать окончательную победу раз и навсегда, но с ней можно бороться.

6. Для преодоления синдрома «шахты» нужно сделать границы между подразделениями крупных организаций подвижными: создать места, позволяющие коллегам общаться и сотрудничать, и регулярно проводить мероприятия, позволяющие персоналу перемещаться по отделам.

7. Система оплаты труда в компании должна быть основана на сотрудничестве. Если же доходы сотрудников будут зависеть от индивидуальных результатов или результатов работы отделов, то они будут друг с другом соревноваться.

8. Важно создать культуру, которая повышала бы доступность и понимание необходимой информации и позволяла узнавать, как ее интерпретируют коллеги.

Наша жизнь становится беднее, когда мы делаем все по привычке. Чтобы не подчиняться ситуации, а управлять ею, задумайтесь о том, насколько необдуманно вы день за днем классифицируете мир вокруг. И попытайтесь найти альтернативные варианты классификации.