Еще когда я работала в найме, меня всегда интересовало, почему консалтинг и аутсорс у нас в ИТ прижились в разработке, бухгалтерии, маркетинге, дизайне на худой конец, а в HR совсем нет? Почему HR все хотят в штат и на внешних специалистов смотрят со скепсисом? Были у меня мысли на этот счет, но никаких аргументов.
Когда начала работать в консалтинге, появились ответы. Главный из них:
HR должен быть внутри, потому что должен быть близко к команде. И любить людей.
На первый взгляд логично. Но давайте разберем детальнее.
А что именно должен делать HR, кроме рекрутмента? Самые популярные ответы:
- Строить корпоративную культуру.
Чаще всего деталей в этом определении или нет, или есть все в кучу от онбординга до оценки эффективности.
- Организовывать работу сотрудников.
Тут все сводится к регламентам отпусков, закупке техники и документообороту. Про них все знают, потому что это на поверхности.
- Разговаривать с сотрудниками, быть для них таким карманным психологом, чтобы они не увольнялись.
Имеет смысл. Это и правда одна из важнейших задач, для которой действительно нужен человек, плотно погруженный в детали проектов, чтобы он мог не просто по голове гладить, но и задавать правильные вопросы и видеть ситуацию с разных сторон. Иначе рискуем получить няньку, у которой каждый сотрудник всегда прав и надо поднять ему ЗП, чтобы он успокоился.
- Заниматься развитием сотрудников.
Проще говоря, планировать обучение и (редко, но встречается в ответах) отчитываться об эффективности.
- Вести аналитику по персоналу.
Это свежий тренд, поэтому что именно в этой аналитике должно быть не знает почти никто.
При таких ответах расположение HR уже не кажется таким важным, правда?
Но давайте посмотрим еще глубже.
Все перечисленное, кроме разговоров с сотрудниками, на самом деле не является отдельными действиями.
Все эти задачи — это в первую очередь задачи построить системы, которые закрывали бы 80-90% кейсов и были бы прозрачны для всех участников. Оставшиеся задачи все равно будут решаться ситуативно, и это нормально.
Что нужно сделать, для того чтобы такую систему построить:
0. Взять эксперта по процессу с навыками фасилитатора.
0.01. Определить с ним, какую задачу эта система должна решить. Сформировать критерии оценки.
- Собрать рабочую группу из пользователей процесса и заинтересованных в его реализации.
- Разобрать процесс на составляющие, учесть факторы влияния, вспомнить про тех, кого процесс тоже коснется, но кого забыли позвать ;) исправить ошибку.
- Определить, за какие части процесса какие роли отвечают, и что каждый из них должен получить на входе и на выходе.
- Записать драфт документа.
- Согласовать драфт, превратить в рабочую документацию, описав все роли и ответственности (первые несколько раз это сложно, получается либо талмуд, который никто не может прочитать, либо инструкция, к которой все равно много вопросов. Но у вас получится).
- Презентовать команде (всем, кто этим будет пользоваться).
- Проверить несколько первых кейсов пользования (тут зависит от количества пользователей). Внести правки, если нашли что-то критичное.
- Автоматизировать, если система получилась удачной и обрабатывает те самые 80-90% кейсов.
Это касается онбординга, перформанс ревью, ротации, увольнений, закупки техники, отпусков и так далее. Т.е всего, что есть HR процессы.
Как видите, эти задачи легко ложатся в аутсорс концепцию, потому что у них есть измеримые сроки и результаты. Более того, отдав эти задачи на аутсорс, вы освободите время человека, который разговаривает с сотрудниками, и не дадите ему погрязнуть в документации и выяснении требований.
Дополнительный бонус: аутсорс делает такие проекты не первый раз и знает подводные камни. А еще — знает, какие процессы подходят для того или иного уровня развития компании. И это очень важный момент. Ведь часто бывает, что наше воображение рисует нам “как в Гугле”, но вы — не Гугл. И то, что подойдет вам, будет другим.
А еще, по секрету скажу, аутсорс, имея четкую цель, будет лучше справляться с пинанием внутренних менеджеров. Потому что они сделают и уйдут, а внутреннему HR еще с этими людьми работать ;)
Переходим к корпоративной культуре.
Она есть во всех компаниях. Если вы о ней задумались, значит у вас уже как минимум 50 человек, и они как-то взаимодействуют, двигая ваш продукт в будущее. И для того, чтобы ее считать, нужно провести десяток интервью. Опытные HR сделают это без труда.
Поэтому тут нужно ответить себе честно на вопрос: зачем мы хотим ее сформулировать? Чаще всего фаундеры делают это потому что:
- Чувствуют, что команда не отражает их собственные ценности.
- Видят в этом возможности для облегчения/повышения качества найма.
- Знают, что так надо, без подробностей.
Эти поинты безусловно имеют значение, но при детальном рассмотрении вы увидите, что с помощью корпоративной культуры мы можем решить больший список задач. Например, повлиять на текучку или обеспечить развитие сотрудников внутри компании (что на самом деле тоже часть текучки, да), повысить лояльность (особенно важно для тех компаний, у которых жесткая конкуренция и которые чувствительны к утечке информации).
Здесь вы наверное скажете, что это уж точно работа для внутреннего сотрудника. И будете правы, за исключением того момента, что эта самая культура состоит из множества проектов. Да, основную концепцию вы скорее всего должны определить сами, и внешний специалист может помочь в качестве фасилитатора. Но мой опыт подсказывает, что
если вам нужен кто-то из вне для определения ценностей и миссии, значит они вам не нужны. И проблема, которую вы хотите решить находится в другой плоскости.
Но когда стратегия определена, самое время усилить команду внешними экспертами, которые помогут сэкономить время и на самом деле деньги. Ведь нет ничего более неприятного, чем безрезультатно потраченное время всей управленческой команды.
Про аналитику и развитие сотрудников я расскажу в следующий раз.
А пока пойду учиться писать тексты покороче 🙂