согласен с Вами... но последнее время всё больше и больше склоняюсь, что эволюционный путь развития не всегда срабатывает, и в некоторых случаях нужна революция. Когда-то для себя сделал в базе знаний вот такую заметку из дисера одного из лучших экспертов из тех, кто занимается транформациями и прорывными внедрениями... "Эволюционный рост – это про стабильность, но не про кратный рост, т.е. чтобы не падать и оставаться в постоянном состоянии важно постоянно развиваться, но достаточно эволюционного развития. Но если есть цель сделать кратный скачок, придется рости революционно, через нахождения прорывных решений – эволюционно кратно вырасти невозможно. На каждом этапе развития, согласно модели Грейнера http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/greiner-theory/ компанию ожидает колосальное потрясение – и важно устоять. При этом устоять в такой момент компания сможет только через революционные изменения. Профессор Ларри Э. Грейнер в своей статье Harvard Business Review 1972 года под названием “Эволюция и революция по мере роста организаций" (Greiner, 1972) был первым, кто ввел термины “Эволюционный” и “Революционный”, чтобы описать природу изменений, которые организации совершают по мере своего роста. При этом не возможно отрицать то, что революционные изменения всегда сопряжены с риском возникновения нестабильности и даже снижения производительности, что может угрожать выживанию системы".
Статья интересная, но не совсем понятно 2 млрд, это на каком объеме, сколько % от текущей стоимости портфеля проекта? То, что это не мало - это факт! Но мы, внедряя похожее, на портфеле стоимостью более 200 млрд. не получили эффект , который исчислялся 10... 15...20%. Приведение текущего бардака через классические инструменты проектного управления, которые указаны в статье, дают эффект, но ограниченный. Основные векторы развития, которые заложены в предлагаемых мероприятиях - это про повышения осведомленности о состоянии портфеля, усиления контроля и обучение людей... Что у нас произошло после этого - люди начали завышать средние оценки длительностей работы, к этому прибавилось то, что невыполненные вовремя отдельные виды работ или не достижения в прописанную дату контрольной точке влекло за собой взыскания с ответственного за данную веху руководителя... Это привело к усилению "локальной" эффективности каждого руководителя и отдельных видов работ, тем самым провалив глобальную эффективность выполнения проекта в целом (локальная эффективность не ведет к глобальной). В совокупности получили увеличение сроков выполнения работ на длинной дистанции и сбои в "эстафетах" проекта. И такое наблюдаем повсеместно. Как выровняли ситуацию - ушли от расчет сроков по "среднему": пришласили людей, которые работают с неопределенностью, оценили вариабельность процессов планирования и исполнения, и начали работать в рамках границ "коридора" вариабельности процессов, которые присуще организации. Так же перестали оценивать выполнение и невыполнение отдельных задача, а оценивали в целом скорость проекта. Для это поменяли систему оценки прогресса по портфелю оставив "освоенной объем" только для отчета совету директоров... Итого- мероприятия которые у вас внедрили и внедряются очень классные, и очень эффективные, которые требуют не мало труда и энергии со стороны команды изменения (у нас на таком проекте не все выжили ;) ), но дальше надо готовится к работе с локальными проблемами в оценках и локальной эффективностью отдельных подразделений... Есть такое выражение: "мы не платим за звездную команду - мы платим за звездный результат!" и это именно то, что мы "словили" после внедрения классических и гибридных подходов в управлении проектами.
согласен с Вами... но последнее время всё больше и больше склоняюсь, что эволюционный путь развития не всегда срабатывает, и в некоторых случаях нужна революция. Когда-то для себя сделал в базе знаний вот такую заметку из дисера одного из лучших экспертов из тех, кто занимается транформациями и прорывными внедрениями...
"Эволюционный рост – это про стабильность, но не про кратный рост, т.е. чтобы не падать и оставаться в постоянном состоянии важно постоянно развиваться, но достаточно эволюционного развития. Но если есть цель сделать кратный скачок, придется рости революционно, через нахождения прорывных решений – эволюционно кратно вырасти невозможно. На каждом этапе развития, согласно модели Грейнера http://powerbranding.ru/biznes-analiz/olc-models/greiner-theory/
компанию ожидает колосальное потрясение – и важно устоять. При этом устоять в такой момент компания сможет только через революционные изменения.
Профессор Ларри Э. Грейнер в своей статье Harvard Business Review 1972 года под названием “Эволюция и революция по мере роста организаций" (Greiner, 1972) был первым, кто ввел термины “Эволюционный” и “Революционный”, чтобы описать природу изменений, которые организации совершают по мере своего роста. При этом не возможно отрицать то, что революционные изменения всегда сопряжены с риском возникновения нестабильности и даже снижения производительности, что может угрожать выживанию системы".
Статья интересная, но не совсем понятно 2 млрд, это на каком объеме, сколько % от текущей стоимости портфеля проекта? То, что это не мало - это факт! Но мы, внедряя похожее, на портфеле стоимостью более 200 млрд. не получили эффект , который исчислялся 10... 15...20%. Приведение текущего бардака через классические инструменты проектного управления, которые указаны в статье, дают эффект, но ограниченный. Основные векторы развития, которые заложены в предлагаемых мероприятиях - это про повышения осведомленности о состоянии портфеля, усиления контроля и обучение людей... Что у нас произошло после этого - люди начали завышать средние оценки длительностей работы, к этому прибавилось то, что невыполненные вовремя отдельные виды работ или не достижения в прописанную дату контрольной точке влекло за собой взыскания с ответственного за данную веху руководителя... Это привело к усилению "локальной" эффективности каждого руководителя и отдельных видов работ, тем самым провалив глобальную эффективность выполнения проекта в целом (локальная эффективность не ведет к глобальной). В совокупности получили увеличение сроков выполнения работ на длинной дистанции и сбои в "эстафетах" проекта. И такое наблюдаем повсеместно. Как выровняли ситуацию - ушли от расчет сроков по "среднему": пришласили людей, которые работают с неопределенностью, оценили вариабельность процессов планирования и исполнения, и начали работать в рамках границ "коридора" вариабельности процессов, которые присуще организации. Так же перестали оценивать выполнение и невыполнение отдельных задача, а оценивали в целом скорость проекта. Для это поменяли систему оценки прогресса по портфелю оставив "освоенной объем" только для отчета совету директоров... Итого- мероприятия которые у вас внедрили и внедряются очень классные, и очень эффективные, которые требуют не мало труда и энергии со стороны команды изменения (у нас на таком проекте не все выжили ;) ), но дальше надо готовится к работе с локальными проблемами в оценках и локальной эффективностью отдельных подразделений... Есть такое выражение: "мы не платим за звездную команду - мы платим за звездный результат!" и это именно то, что мы "словили" после внедрения классических и гибридных подходов в управлении проектами.