Опыт компании НЛМК по разработке и внедрению на проектах методологии управления технологическими рисками

В своей статье я хочу рассказать о том, как и почему мы решили заниматься технологическими рисками в нашей компании, что значит само понятие “Технологические риски” для нас, как мы разрабатывали методологию, как внедряем ее на текущих проектах.

Основным фактором, определяющим потребность в управлении технологическими рисками, явился значимый для компании проект, где по ряду причин (в том числе технологических) не в полной мере были выполнены гарантийные показатели, что, безусловно, не могло не заставить нас задуматься о том, а управляем ли мы рисками в полной мере и на сколько качественно мы это делаем?

Результаты управления ТХР на начальных стадиях (Фазы-1,2) имеют определяющее влияние на предельный уровень расходов и являются инструментом по достижению технических КПЭ проекта

Мы решили начать именно с технологических рисков, как наиболее комплексных и важных для нас, так как именно они влияют на показатели эффективности проекта, на сроки проведения ПНР и успешное прохождение гарантийных испытаний.

Что такое технологические риски (ТХР)? Это риски проекта, реализация которых приведёт к невозможности достижения технических КПЭ проекта по причине недостижения Технологической готовности оборудования, задействованного в проекте. Понятие ТХР тесно связано с понятием технологической готовности оборудования, которое мы обозначили для себя как способность оборудования воспроизводить технологический процесс и обеспечивать безотказную работу при нормальном режиме эксплуатации. Более простым языком: оборудование должно быть способно производить ту продукцию или воспроизводить процесс производства, для которого оно и было куплено.

Перейдем к самой методологии. Она базируется на трёх столпах:

- процесс управления ТХР, интегрированный в существующую систему управления проектами компании;

- набор инструментов для выявления и управления ТХР;

- правильная и сбалансированная по компетенциям кросс-функциональная команда (КФК), нацеленная на выявление и управление ТХР.

Три столпа, позволяющих комплексно управлять технологическими рисками в проектах

Важно, что процесс управления ТХР интегрирован в существующую систему проектного управления компании, и поэтому не конфликтует с другими процессами проектного управления.

Инструменты

Казалось бы, здесь все просто, ведь основной инструмент - это риск-сессии в формате мозговых штурмов, но дьявол кроется в деталях. Риск-сессии проводятся в три этапа, первый - это этап “свободного творчества” КФК, когда участники самостоятельно идентифицируют риски, характерные для данного проекта, и представляют результаты “домашней работы” на суд КФК. На следующем этапе КФК проекта рассматривает весь объект реконструкции по кусочкам (узлам, агрегатам, и т.п.) идентифицирует риски по каждой из составляющей объекта. И на третьем этапе уже с помощью заранее подготовленных опросников (чек-листов) модератор риск-сессии опрашивает КФК, идентифицируя все риски по каждому из направлений. Такой подход с одной стороны позволяет КФК проекта посмотреть на возможные риски без заранее обозначенных рамок, а с другой стороны - охватить все грани объекта.

Кросс-функциональная команда

Грамотная методология - это только часть успеха. Еще нужны люди, которые ее смогут правильно воплотить в жизнь. Основной костяк КФК, которой предстоит выполнить оценку ТХР проекта, - это, конечно, команда управления проектом. Но это еще не все. При проведениях риск-сессий очень важно учесть, как текущий опыт эксплуатации и строительства объекта, так и прошлый опыт строительства и эксплуатации подобных объектов. Именно поэтому, в состав КФК включают внешних экспертов, имеющих опыт реализации и эксплуатации аналогичных проектов, и, конечно же, ГИПа от инжиниринговой организации.

Успех проведения Риск-сессии достигается за счет реализации трех составляющих. Лучшая практика при управлении риском - сделать ответственным за управление риском человека, который лучше всего его контролирует

Дальнейшая работа организована почти, как в классическом риск-менеджменте. Почему почти? Потому что в нашей методологии мы смотрим не только на сам риск и причину, разрабатывая мероприятия для его митигации, но и на следствие от реализации риска. Для него мы тоже разрабатываем мероприятия по митигации, что позволяет нам выстроить двойной “защитный барьер” перед потенциальными технологическими рисками проекта.

Методологию написали, команда, кто будет исполнять есть, а что дальше? А дальше мы начали применять методологию на конкретных проектах компании. Первый опыт помог нам скорректировать и усовершенствовать методологию. Именно такой подход мы избрали для себя, чтобы в финальном продукте учесть все особенности применения методологии на практике.

Результаты

На одном из высокобюджетных и важных для компании проектов в ходе проведения риск-сессий был выявлен риск несоответствия технического решения и заложенного в КПЭ проекта сортамента. Результатом реализации данного риска могла стать отрицательная рентабельность проекта. Но разработанная методология позволила избежать неэффективных расходов компании более нескольких десятков млн. евро.