Как мы меняли картину мира для нанимающих, используя EQ или боевое крещение нашего HRBP на конференции HR API

Привет! Меня зовут Мария, я HRBP компании ITQ Group. Мы занимаемся аутсорс разработкой и предоставляем услуги аутстафа для крупного бизнеса, с фокусом на банковский сектор. Ранее я рассказывала о том, с какими трудностями в работе с сотрудниками на аутстаф проектах мы столкнулись и как начали их решать с помощью усиления внутренних коммуникаций, работы с руководителями проектов. За последний год мы значительно перестроили подход к подбору персонала, усовершенствовали и автоматизировали адаптацию.

Результаты были такие вдохновляющие, что мы решили поделиться этим опытом публично, да еще так, чтобы узнать о том, как работают другие компании и собрать лучшие практики для работы со своими людьми. Куда бежать? Конечно же на крутую конференцию для ИТ компаний.

Самой интересной конфой нам показалась HR API HR API (hrapiconf.com), куда я и отправилась.

Выступление собрало полный зал, вовлеченных слушателей и прекрасную обратную связь.

Дано.

Первое. Законы рынка аутстаф очень просты. Если отбросить доверие к бренду, успешные кейсы, налаженные контакты, все решает скорость предоставления нужного специалиста и наиболее точное попадание в запрос.

А это значит нужно что? Высокая скорость вывода сотрудника на проект. Если этого сотрудника еще нет в штате, значит, найти его нужно очень быстро. Подбор осуществляется под проект, на конкретную задачу ограниченную во времени, без учета состава команды, упор делается на тех скилы.

Рекрутер меньше заинтересован в том, что будет после выхода сотрудника на проект. А после происходит самое интересное…

Второе. В аутстафе сотрудник находится в контакте с командой проекта у заказчика, но с коллегами из нашей компании у него такого контакта нет. Никто не пилит проекты вместе на протяжении месяцев или лет, не встроен в общую систему целей компании, не делится впечатлениями от сериалов и игр за кофе. Кто мой работодатель? Компания, куда устроился или тот, над чьим проектом я работаю?

Третье. Руководитель сотрудника в аутстафе в основном выполняет функции административного контроля: загрузка, успешность работы в проектах заказчиков. Он не вовлечен в судьбу и профессиональный прогресс этого человека, потому что не работает с ним вместе над каким-то проектом.

Когда ждешь потока с рынка, который вообще-то не рог изобилия: конкуренция высокая, аутстаф не самый популярный способ трудоустройства — хорошие кандидаты быстро заканчиваются. Если с хорошими кандидатами работа не выстроена системно с целью дать им возможности для роста, удерживать их в компании, любить и уважать — они идут дальше. Остаются кандидаты посредственные, и чем дальше, тем посредственнее.
И вот в какой-то момент мы провели HR-ревью, увидели цифры и пришли к выводу, что с такими показателями бизнес не сможет быстро и качественно расти.
Да, мы действительно быстро выводили нужных специалистов на проекты, но за этой скоростью терялась вдумчивая оценка софт-скилов и соответствия людей ценностям нашей команды.
Как результат: была потеряна связь с персоналом, а в аутстаффе ее «легко потерять, сложно восстановить и невозможно не обращать на нее внимания».

Вот так выглядел анализ найма

Работы предстояло много и с бизнес-процессами, и с мировоззрением руководителей, с которым они долго жили и строили бизнес. Мы работали сразу в двух направлениях: с рекрутерами и менеджментом.

Наша цель была в том, чтобы сохранить высокую скорость рекрутинга и существенно повысить качество этого процесса.

Пересмотрели концепт рекрутинга: создали карты компетенций, опросники для скрининга, повышающие качество оценки, стали больше привлекать руководителей к подбору и адаптации. Мы сократили поток кандидатов, но зато улучшили качество.

Внимательно отнеслись к тем сотрудникам, которые расставались с нами по собственному желанию. Выяснили, что на этапе подбора сотрудника под требования заказчика тоже можно кое-что улучшить. Если раньше мы просто получали требования и шли искать человека, то сейчас мы всегда детализируем запрос, выясняем, в какой команде предстоит работать, получаем больше деталей по проекту. Это помогает нам подключать к проектам людей, наиболее подходящих заказчику. А еще упрощает процесс поиска. Иногда по итогам такой детализации нам не приходится бежать и искать человека с рынка, оказывается, что такой человек уже есть.

После опроса выяснилось, что многие сотрудники не знали, что у них есть руководитель внутри компании, по всем вопросам шли к администратору проекта или в HR. Адаптации как таковой почти не было — мы просто фиксировали окончание испытательного срока.

Мы замеряли комфортность и быстроту входа в компанию, узнавали состав, уровень команд, особенности лидера проекта, где работали наши сотрудники. Оказывали посильную помощь и поддержку в процессе погружения.

И наконец, начали развивать эмоциональный интеллект руководителей. Можно сколько угодно выстраивать бизнес-процессы, но даже самый четкий бизнес-процесс не обеспечит чуткости руководителя, реальной заботы о сотруднике и его интересах. Значит, этому нужно учить!

Мы старались донести, что быть главным, значит уметь сотрудничать. Важно знать своих людей, их сильные и слабые стороны, чтобы эффективно управлять пакетом проектов, а не точечно «тушить пожары».

Мы пригласили коуча и развиваем эту самую чуткость в нанимающих. По итогам тестирования руководителей определили индивидуальные особенности и точки роста, мотиваторы, формы коммуникации с подчиненными, способы принятия решений и старта действий, сильные soft скилы и точки роста. Сформулировали области развития.

Спустя год наш первый анонимный опрос удовлетворенности по всей компании дал неплохие результаты. Опрос прошли 64 % всех сотрудников и общий eNPS был 73 %. Мы довольны, но на достигнутом не останавливаемся и ждем, что следующие опросы проявят еще больше проблемных точек и «болей» сотрудников. И мы полностью готовы с ними работать.

У нас есть руководитель центра компетенций по тестированию, которого мы называем самым «юзер-френдли» сотрудником. Люди, которые работают под его началом, постоянно приводят в компанию своих друзей и знакомых. Его открытость и человечность помогают удерживать хороших сотрудников и приводить новых, экономя силы рекрутинга и усиливая бренд.